Ora sì.

Inviando i segnali sbagliati, si finisce per avere a che fare con la società sbagliata.

Questi saggi saranno sempre gratuiti, ma potete continuare a sostenere il mio lavoro mettendo “mi piace”, commentando e, soprattutto, condividendo i saggi con altri e i link ad altri siti che frequentate. Se desiderate sottoscrivere un abbonamento a pagamento, non vi ostacolerò (anzi, ne sarei molto onorato), ma non posso promettervi nulla in cambio, se non una piacevole sensazione di soddisfazione. Un ringraziamento speciale a coloro che hanno recentemente sottoscritto un abbonamento a pagamento.

Ho anche creato una pagina “Offrimi un caffè”, che potete trovare qui .  Grazie a tutti coloro che hanno contribuito di recente.

E come sempre, grazie a chi si impegna instancabilmente nella traduzione nelle proprie lingue. Maria José Tormo pubblica traduzioni in spagnolo sul suo sito qui , Marco Zeloni pubblica traduzioni in italiano su un sito qui , e Italia e il Mondo le pubblica qui . Sono sempre grato a chi pubblica occasionalmente traduzioni e riassunti in altre lingue, purché citi la fonte originale e me lo faccia sapere. E ora:

****************************************

Nel 1943, Jorge Semprùn, un esule spagnolo in Francia, fu arrestato e deportato nel campo di concentramento di Buchenwald per la sua attività nella Resistenza. Semprùn, che all’epoca aveva appena vent’anni, sarebbe stato giustiziato immediatamente, ma la sua vita fu salvata perché l’anno precedente si era unito al Partito Comunista Spagnolo (illegale) e successivamente all’FTP-MOI, l’organizzazione clandestina della Resistenza, composta in gran parte da stranieri e organizzata dal Partito Comunista Francese. Il campo di concentramento, come molti altri in Germania, era di fatto amministrato da un gruppo elitario di detenuti, in questo caso membri del Partito Comunista Tedesco, molti dei quali vi avevano trascorso quasi un decennio. Riconobbero Semprùn come uno di loro e falsificarono i suoi documenti personali per dimostrare che possedeva competenze tali da giustificare la sua sopravvivenza. Trascorse il traumatico anno successivo nel campo, lavorando in un incarico amministrativo. Sopravvisse alla guerra, diventando un alto funzionario del Partito Comunista Spagnolo in esilio, prima di romperne i rapporti e intraprendere una carriera come scrittore di libri e sceneggiature, culminata con la carica di Ministro della Cultura dopo la morte di Franco. Una vita davvero straordinaria, salvata da un tratto di penna.

La sua esperienza è un microcosmo del modo in cui le popolazioni soggette al regime nazista sono sopravvissute, alcune in circostanze estreme come in questo caso (si potrebbe aggiungere Primo Levi, un altro membro della resistenza la cui vita fu risparmiata ad Auschwitz perché era un ingegnere chimico), altre in modo più ordinario. In questo saggio dedicherò qualche parola alla sopravvivenza e alla resistenza, sia fisica che mentale, iniziando deliberatamente con alcuni casi eccezionali, perché credo che ci stiamo addentrando in tempi molto difficili, in cui il tipo di forza psicologica necessaria per la sopravvivenza personale, e il tipo di capacità fisiche e organizzative necessarie anche solo per mantenere in funzione la società, non saranno quelle che la nostra società attualmente valorizza, o che, del resto, è persino in grado di generare. Farò diversi riferimenti alla Seconda Guerra Mondiale, perché ciò che accadde allora e in seguito è un esempio estremo della tesi più ampia che voglio sviluppare.

Cominciamo dunque dal peggio del peggio. Ho già detto che il modo più semplice per capire i nazisti è considerarli come un gruppo di consulenti aziendali psicopatici. In questo caso, la domanda era semplicemente: chi sarebbe sopravvissuto? L’Europa del 1942 moriva di fame e si rendeva necessario stabilire delle priorità per il razionamento del cibo. In assenza di un’organizzazione tipo McKinsey, i nazisti si misero all’opera per definire le proprie priorità e decidere chi avrebbe ricevuto cibo. Prima di tutto, ovviamente, i tedeschi. Tra questi, i soldati al fronte e gli operai dell’industria erano i più importanti. Dopo i tedeschi, venivano gli stranieri che in qualche modo contribuivano allo sforzo bellico. In fondo a una lunga lista c’erano i prigionieri di guerra e i detenuti dei campi di concentramento, così come le popolazioni civili dei territori conquistati a est. Poiché non tutti potevano essere sfamati, la soluzione fu quella di concentrare il cibo dove era necessario e, beh, sbarazzarsi del resto. Così i due milioni di ebrei polacchi furono assassinati nel 1942. Fino a poco tempo fa, avremmo dato per scontato che questioni così brutali di sopravvivenza e priorità appartenessero ormai a un passato remoto. Ma cosa accadrà quando nel 2027 non ci sarà cibo a sufficienza per tutti in Europa? Quali leader saranno in grado di comprendere, e ancor meno di affrontare, i problemi etici e pratici che certamente ne deriveranno?

Allargando lo sguardo, dovremmo conoscere l’osservazione comune secondo cui alcune persone sopravvivono in situazioni in cui altre non ce la fanno, e alcune si rivelano utili quando altre non lo sono. Pensate a un qualsiasi film catastrofico degli anni ’70, o a qualsiasi storia su un piccolo gruppo di sopravvissuti a un incidente aereo, e capirete cosa intendo. Sopravvivenza non significa solo sopravvivenza fisica. Le prove suggeriscono che la sopravvivenza mentale sia in realtà più importante. Nei campi di concentramento (come nei campi di prigionia nell’Unione Sovietica) coloro che se la passavano peggio provenivano dalla rispettabile classe media, da tempo abituata al rispetto e all’obbedienza dello Stato e degli uomini in uniforme. Banchieri, avvocati, o persino funzionari del Partito nei Gulag, spesso crollavano psicologicamente perché non riuscivano a capire come fossero diventati improvvisamente gli ultimi tra gli ultimi. Dietrich Bonhoeffer, ad esempio, era un pastore e teologo giustiziato dai nazisti poco prima della fine della guerra. Ma quasi fino alla fine, dalle sue lettere emerge la convinzione che fosse stato commesso un errore. Non dovrebbe trovarsi in un campo di concentramento e, se riuscisse a trovare un buon avvocato, potrebbe sicuramente ottenere la liberazione. Lo psicoanalista Viktor Frankl, egli stesso internato ad Auschwitz, racconta di come lui e altri crearono un rudimentale servizio di consulenza per aiutare i nuovi arrivati ​​ad adattarsi meglio all’inferno in cui erano stati mandati. (Oggigiorno, il termine “consulenza” ha un significato leggermente diverso). Al contrario, i detenuti della classe operaia, i criminali recidivi, i sindacalisti e gruppi come gli omosessuali spesso sopravvivevano psicologicamente perché avevano sempre convissuto con l’idea dello Stato come nemico. Come reagirà, al contrario, l’odierna classe media, agiata e privilegiata, a restrizioni così lievi come il razionamento obbligatorio della benzina, la cancellazione diffusa dei voli per le vacanze, i lunghi tempi di attesa e il triage negli ospedali?

Allargando nuovamente il campo di indagine, la guerra e la crisi non sono solo, come ho suggerito , una forma di determinazione del prezzo, ma un modo brutale di separare le persone dotate di forza psicologica e capacità pratiche dalle altre. Semprùn si unì alla Resistenza e sopravvisse ai campi di concentramento in gran parte grazie alla solidarietà del movimento comunista e alla sua lunga esperienza (a parte la sfortunata interruzione tra il 1939 e il 1941) nella lotta contro i nazisti: sembrava naturale, ed è per questo che una parte considerevole della Resistenza proveniva dal Partito Comunista, che era comunque un’organizzazione semi-clandestina, e molti altri provenivano da gruppi politici o sociali marginalizzati e dissidenti. La sociologia della Resistenza nell’Europa occupata è un argomento affascinante di per sé, perché tra i suoi membri figuravano anche cattolici convinti, nazionalisti di destra e semplici patrioti arrabbiati, oltre a gruppi di sinistra. (In effetti, anche le forze dello Stato si ribellarono in alcune occasioni: la liberazione di Parigi fu guidata dalla polizia cittadina, in parte perché disponeva di armi). Ma c’era sempre un’ideologia, una fede, un orgoglio nazionale: tutte cose che abbiamo accuratamente eliminato. In Francia, il mito della resistenza universale, danneggiato da opere come il film del 1968 ” Il dolore e la pietà”, è stato almeno in parte riabilitato grazie al lavoro di storici recenti che hanno avuto accesso agli archivi degli occupanti tedeschi, con le loro infinite lamentele su come una popolazione francese recalcitrante cercasse di rendere la vita difficile a una forza di occupazione già al limite. Come al solito, è anche una questione di contesto: i dilemmi di un ufficiale dell’esercito o di un funzionario governativo di stanza a Parigi sarebbero diversi da quelli di un avvocato in una piccola città della Zona Non Occupata. Ma forse i dilemmi non cambiano poi molto: tra un paio d’anni, un medico si sentirà giustificato ad acquistare benzina al mercato nero per curare i propri pazienti?

Ma c’è anche la questione più positiva di trovare persone con le giuste competenze per i momenti eccezionali, ad esempio nel caos del 1944-45, quando i territori appena liberati dovevano essere amministrati. All’epoca, tali persone erano presenti in numero sufficiente: non è chiaro se lo siano anche oggi. Ciò era già evidente in ambito militare, dove le competenze richieste a un dirigente in tempo di pace non erano identiche a quelle necessarie a un comandante operativo: anzi, era normale che i comandanti in tempo di pace venissero messi da parte quando iniziavano gli scontri a fuoco. Ma anche in tempo di guerra, ogni situazione è diversa e le competenze richieste a un comandante di altissimo livello possono essere tanto diplomatiche e politiche quanto militari. Pertanto, Eisenhower, che non aveva mai comandato truppe in battaglia, era l’uomo giusto per esercitare il comando supremo nel 1944-45, mentre Montgomery non lo era.

Più in generale, è interessante studiare la mobilitazione dei talenti in tempo di guerra in quell’epoca, soprattutto in Gran Bretagna, dove uomini e donne con ogni sorta di abilità ed esperienze bizzarre e straordinarie si trovarono costretti a prestare servizio per lo sforzo bellico, svolgendo compiti che non avrebbero mai potuto immaginare. Allo stesso modo, e questo fenomeno continuò anche in tempo di pace, le organizzazioni militari scoprirono di aver bisogno di persone capaci di svolgere attività non convenzionali, spesso altamente specializzate e segrete. In molti casi, queste persone avevano la reputazione di essere “cattivi soldati” (capelli troppo lunghi, insubordinati) o ufficiali troppo indipendenti per raggiungere i ranghi più alti. È proprio questa disponibilità a lavorare in situazioni non ortodosse, a gestire lo stress che ne deriva e a dimostrare grande indipendenza, che tende a distinguere il vero personale delle Forze Speciali; non l’essere alti due metri e mezzo o capaci di ucciderti con il lato di una scatola di fiammiferi.

Tutto ciò, a sua volta, è un aspetto di una questione più generale e perenne. Qualsiasi organizzazione, di qualsiasi dimensione, presenta una tensione intrinseca tra coloro che svolgono, e continueranno a svolgere, mansioni di routine e coloro le cui competenze li qualificano anche per situazioni non standard. In sostanza, la ridondanza strutturale si basa proprio su questo: la capacità di un’organizzazione di sviluppare e mantenere le risorse necessarie per intervenire in situazioni atipiche e gestirle con successo. Ciò significa prestare attenzione alle persone, non solo alle procedure e alle strutture. Si può avere un piano scritto dettagliato per la gestione delle emergenze e l’attrezzatura adeguata, con formazione obbligatoria, ma nulla di tutto ciò serve se le persone vanno nel panico o svengono alla vista del sangue (sì, l’ho visto succedere). Una buona organizzazione ha anche bisogno di un registro di persone affidabili da poter inviare sul campo, in situazioni non standard, per gestire problemi non standard con buone probabilità di successo.

La ridondanza non deve necessariamente essere drammatica, ma la sua mancanza può avere conseguenze inaspettate e piuttosto gravi. Un’organizzazione efficiente si riconosce dalla ridondanza che ha previsto e dal grado di competenza dimostrato nella gestione delle emergenze impreviste. In un caso celebre del 2009, ben cinque treni Eurostar rimasero bloccati contemporaneamente nel Tunnel della Manica, lasciando a piedi migliaia di passeggeri per lunghi periodi. (Come avrebbe detto Oscar Wilde, uno potrebbe essere considerato una disgrazia, ma cinque sembrano decisamente indice di totale incompetenza). La causa immediata (lo scioglimento della neve sui circuiti elettrici) era meno importante del fatto che l’organizzazione nel suo complesso non avesse piani o capacità per far fronte a situazioni del genere e che il personale non fosse addestrato a gestire migliaia di passeggeri arrabbiati e, in alcuni casi, disperati.

Ma tutto questo costa, vedete, denaro che potrebbe essere speso meglio in jet privati ​​e riacquisti di azioni. Dopotutto, il peggio non è mai certo e potrebbe non accadere mai. Finché non accade. Eppure, la cosa curiosa è che la stessa malattia ha colpito sempre più anche il settore pubblico, dove gli incentivi finanziari non sono così spietati. In effetti, dietro le infinite spinte all'”efficienza” che hanno caratterizzato il settore pubblico in tutto il mondo negli ultimi due decenni, in realtà non c’è alcuna vera razionalità. Tutto ciò che si può dire è che il folklore politico ha sempre etichettato il settore pubblico come “sprecone”, senza spiegare esattamente perché. (Anche se ricordo il caso di un personaggio di spicco del settore privato di qualche anno fa che pretese che un edificio governativo venisse ristrutturato prima di degnarsi di lavorarci: “Non posso portare gente dell’industria in questo porcile”, avrebbe detto). Il risultato è che praticamente qualsiasi iniziativa per tagliare il personale o la spesa viene accolta con entusiasmo e, di conseguenza, è difficile confutarla in modo convincente, per ragioni ideologiche. Dopotutto, finché il sistema funziona, più o meno, se si spende meno, per definizione deve essere diventato più “efficiente”. E anche se stiamo tagliando i costi e non abbiamo capacità di riserva, possiamo sempre affidarci alla fortuna, parlare con tono pomposo di gestione del rischio e pianificazione intelligente, e presumere che il peggio non accadrà mai. Finché non accade.

In misura ben maggiore di quanto la maggior parte delle persone si renda conto, viviamo in una società just-in-time, mentre un tempo vivevamo in una società just-in-case. Le organizzazioni odierne sono strutturate e gestite esclusivamente per circostanze normali, in cui tutto funziona più o meno a dovere e le persone e le risorse sono più o meno adeguate se tutto funziona correttamente e le cose accadono just-in-time. La vecchia abitudine di prevedere un piano di esubero per coprire i dipendenti assenti per malattia o ferie sembrerebbe oggi ridicolmente dispendiosa: la domanda “chi si occupa della questione in loro assenza?” sarebbe priva di significato in molte organizzazioni odierne. Dopotutto, le cose si sistemeranno, no? Finché non si risolvono. Ma se questo è irritante e frustrante nella vita quotidiana, può diventare molto grave quando si tratta di importanti questioni di interesse pubblico. Il Covid ha rivelato che la maggior parte dei governi aveva esaurito le scorte di emergenza, non era riuscita a sviluppare piani di emergenza efficaci e non disponeva di una capacità di risposta sufficiente nei propri servizi sanitari per far fronte a un’emergenza di tali proporzioni. Ma per molti versi ciò non era sorprendente: era già chiaro (ad esempio dalla saga della Brexit nel Regno Unito) che i governi in generale avevano esaurito le proprie riserve al punto da non poter gestire nulla che non fosse assolutamente di routine e prevedibile.

Non si tratta solo di organizzazione, ma anche delle persone che ci lavorano. Non voglio certo dire l’ennesima invettiva contro i giovani (o non più giovani) di oggi. Il fatto è che le persone reagiscono agli stimoli che ricevono dai genitori, dalla società, dalle istituzioni per cui lavorano e, sempre più spesso, dai governi. Credo sia giusto affermare che gli incentivi offerti a chi è cresciuto negli ultimi cinquant’anni abbiano contribuito a creare una popolazione, a tutti i livelli, meno preparata che mai ad affrontare le esigenze pratiche e psicologiche di nuove e significative sfide. E poiché “significative” è un eufemismo per descrivere ciò che ci aspetta nei prossimi anni, la situazione è davvero molto seria.

Prendiamo un semplice cambiamento che ha un impatto su tutti i livelli: il passaggio da aree di lavoro ampiamente definite all’interno delle istituzioni a elenchi minuziosi di obiettivi dettagliati. Questo processo è iniziato negli anni ’90 e ha generato un’intera cultura fatta di caselle da spuntare, percentuali da raggiungere e, soprattutto, obiettivi che potevano essere quantificati in qualche modo. Gli obiettivi non quantificabili tendevano a essere messi da parte. Quando sono entrato a far parte della pubblica amministrazione, arrivavo in un nuovo lavoro con un elenco di quattro o cinque aree generali di cui occuparmi, seguito da una frase come “altri compiti secondo le indicazioni ricevute”. Questo era più o meno lo spirito dell’epoca, e i primi tentativi di sostituirlo con elenchi di obiettivi rigidi ed esclusivi furono accolti con la critica che, se non si sapeva già cosa si doveva fare, allora c’era qualcosa che non andava né nella persona né nell’organizzazione.

Nel tempo, questo ha generato una cultura lavorativa in cui l’iniziativa è di fatto scoraggiata, nonostante le sciocchezze sulle “persone proattive” negli annunci di lavoro. Le persone si limitano a ciò che è stato loro specificamente richiesto di fare, spesso misurato in base a obiettivi quantitativi, e trascurano tutto ciò che, per quanto utile e sensato possa essere, non figura nell’elenco stampato. Questo significa che, di fatto, non esiste alcuna capacità intellettuale o pratica di rispondere all’imprevisto, per non parlare di gravi crisi. E quando inizia il gioco delle colpe, viene considerata una difesa perfettamente ragionevole sostenere che una determinata crisi “non era di mia responsabilità”. Finché si sono rispettati i propri compiti e raggiunti gli obiettivi, nessuno può incolparti se si verifica un disastro altrove. Possiamo osservare questa mentalità all’opera nelle reazioni (o per essere più precisi, nella mancanza di reazioni) dei governi occidentali alle crisi in Ucraina e, ancor più, in Iran. Le persone cercano di affrontare una crisi facendo ciò che hanno sempre fatto, solo in modo più accentuato. Le cose che non rientrano nelle loro responsabilità sono senza dubbio responsabilità di qualcun altro, se non fosse che nessuno, a nessun livello, sembra aver capito che il problema della politica è, come disse Harold Macmillan, “gli eventi”, e quindi nessuno è effettivamente responsabile o preparato per gli eventi imprevisti.

Lo stile burocratico e manageriale della politica moderna, forse esemplificato al meglio dallo sfortunato signor Starmer, non è per definizione in grado di gestire efficacemente gli imprevisti o una vera crisi. Cinquant’anni fa, le burocrazie governative erano in generale, e nonostante le invettive ignoranti rivolte contro di esse, sufficientemente ampie e flessibili da far fronte agli imprevisti. Ora sono sommerse da un’ondata di amministrazione di stampo manageriale-consulente che, unita ai drastici tagli al loro organico e, di conseguenza, al livello di ridondanza intrinseca, ha distrutto qualsiasi reale capacità di rispondere agli imprevisti e, in ogni caso, incoraggia le persone più qualificate ad andarsene.

Le organizzazioni inviano segnali su chi vogliono assumere e chi vogliono mantenere non solo (o principalmente) attraverso la loro immagine pubblica, ma anche attraverso il modo in cui trattano il personale: chi promuovono e chi lasciano da parte. Qualsiasi organizzazione che annunci con orgoglio tagli al personale trasmette il messaggio che gli obiettivi finanziari sono più importanti del benessere dei dipendenti, o persino del corretto svolgimento del lavoro. Molti anni fa, quando mi imbattei per la prima volta nei continui tentativi del Tesoro britannico di ridurre le dimensioni del settore pubblico, notai i continui riferimenti a posti di lavoro “salvati”. Pensando che questo non fosse affatto tipico del Tesoro, indagai ulteriormente, scoprendo che in questo caso “salvati” veniva usato nel senso insolito di “persi”: ovvero, la distruzione dei posti di lavoro dei colleghi di altri ministeri era considerata un’attività moralmente lodevole. (Ma d’altronde ho sempre creduto che i funzionari del Ministero delle Finanze non nascano naturalmente come noi, ma vengano creati in stabilimenti sotterranei, come gli Orchi di Sauron).

Con una forza lavoro sempre più ridotta e una concorrenza sempre maggiore per le posizioni di vertice, gli ambiziosi cercano di decifrare i segnali inviati dalla propria istituzione, mentre gli altri si limitano a fare del loro meglio. Oggi la maggior parte delle istituzioni premia i prudenti e i convenzionali, coloro che difficilmente commettono errori e su cui si può contare per seguire anche le direttive politiche più insensate. Sono lontani i tempi in cui le istituzioni erano sufficientemente ampie e diversificate da accogliere il tipo di persona anticonformista e fuori dagli schemi di cui si potrebbe aver bisogno in caso di emergenza. Il risultato è che le organizzazioni sono diventate avverse al rischio, perché chi le gestisce ha fatto carriera evitando errori e iniziative controverse. Questo non significa che le decisioni prese si siano rivelate vincenti, ma solo che, adottando decisioni di moda o emulando quelle prese altrove, si sono protette dalle critiche quando le cose vanno male. (“Abbiamo seguito la prassi standard.”)

Questo vale persino per l’esercito, il che può sembrare surreale: come si può avere un esercito avverso al rischio? Beh, guerre e ostilità di qualsiasi tipo sono relativamente rare, ma in tempo di pace gli “eventi” accadono ogni giorno. Alcuni anni fa, parlavo con un ufficiale di Marina, il quale osservò che comandare la propria nave – un tempo l’apice dell’ambizione di qualsiasi ufficiale – non era più quello di una volta. Troppe cose potevano andare storte. “L’unico consiglio che do”, disse, “è di non fare cazzate. Cercate di arrivare alla fine del vostro comando senza che la nave si guasti o si incagli, senza accuse di molestie sessuali o cattiva condotta da parte dell’equipaggio a terra. Altrimenti, la vostra carriera è finita”. Lo stesso vale per gli eserciti, che negli ultimi decenni sono stati impiegati in situazioni completamente impossibili, dove le leggi di guerra consolidate sono semplicemente irrilevanti e i soldati di grado inferiore sono lasciati a prendere decisioni di vita o di morte in pochi istanti. Gli alti comandanti sanno che se qualcosa va storto, la leadership politica li rinnegherà. Quindi, per quanto grottesco, ha senso preferire la possibilità che un attentatore suicida uccida alcuni dei tuoi soldati alla possibilità che uno dei tuoi soldati spari a un presunto attentatore suicida, solo per scoprire che non lo è. La prima eventualità non danneggerà la tua carriera: la seconda potrebbe benissimo porvi fine.

Il risultato è che gli eserciti occidentali sono ora guidati da ufficiali prudenti e conformisti, più manager che leader, incapaci di pensare in modo diverso o radicale, o persino di comprendere gli enormi cambiamenti in atto nella guerra e le conseguenze che avranno. Si rendono vagamente conto che i droni hanno cambiato tutto, ma non come, né perché, e tanto meno cosa fare. Fanno discorsi e partecipano a riunioni di commissione in cui tutti dicono le stesse cose, ma nessuno ha davvero idee creative. Si potrebbe fare un paragone superficiale con i generali della Prima Guerra Mondiale, se non fosse che questi ultimi avevano generalmente comandato forze in operazioni e si dimostrarono molto più aperti all’innovazione all’inizio della guerra. Il lavoro quotidiano dei comandanti di oggi, d’altro canto, consiste nella gestione finanziaria, nella riduzione del personale, nelle iniziative per la diversità, nelle decisioni sugli appalti, nelle pubbliche relazioni e nel trattare con una classe politica più disinformata sulle questioni strategiche che mai nella storia. E il loro successo nell’affrontare tali questioni determina in gran parte il loro percorso di carriera. Dopotutto, non abbiamo davvero bisogno di comandanti militari competenti, vero? Finché non ne avremo bisogno.

Gli alti comandanti militari e di polizia, al pari dei capi dei ministeri e degli ambasciatori, reagiscono all’agenda politica dettata dalla loro leadership e dai media: non possono fare altrimenti. E tale agenda si concentra principalmente su banali questioni quotidiane di gestione del personale e delle finanze, su infiniti reportage dettagliati, su scandali effimeri e resoconti sensazionalistici, seppur generalmente privi di fonti, di comportamenti scorretti: in breve, su questioni non tecniche che il giornalista o il politico medio può comprendere. Se non c’è pressione per una visione a lungo termine e innovativa, non ce ne sarà. Se le ricompense consistono esclusivamente nell’affrontare i banali problemi del momento, la capacità di rispondere all’imprevisto si atrofizzerà, o semplicemente non si svilupperà mai.

La situazione sarebbe meno problematica se esistessero forze esterne influenti che chiedessero il riconoscimento della necessità di un cambiamento, come è accaduto per gran parte della storia moderna. Ma sebbene ci siano diversi scrittori e podcaster dissidenti su argomenti come l’Ucraina e l’Iran, essi rappresentano una minuscola frangia dell’élite intellettuale e hanno scarsa influenza. Per ogni ufficiale in pensione su YouTube che ci dice che l’Ucraina perderà, ce ne sono venti o trenta che predicono con sicurezza una vittoria ucraina. Lo stesso vale per i think tank e i media, per le organizzazioni internazionali e per quasi tutta la classe politica e i suoi lacchè. È facile immaginare che tutto ciò sia una vasta cospirazione, ma in realtà la verità è ben più deprimente.

La realtà è che tutte queste persone si assomigliano in modo inquietante. Frequentano le stesse università e studiano le stesse materie, leggono gli stessi media, si rafforzano a vicenda nelle loro opinioni quando socializzano, si sposano tra loro e cercano riconoscimento e promozione attraverso manifestazioni di conformismo, obbedendo così a un comandamento centrale della casta professionale e manageriale (CPM) di cui fanno parte. I tempi in cui i rapporti tra diplomatici, politici e militari erano più difficili e spesso conflittuali, a causa delle loro diverse provenienze e formazioni, sono ormai lontani. Oggi è facile confonderli. E un tempo i giornalisti iniziavano la loro carriera da giovani, sviluppando una propria competenza e, con essa, un sano scetticismo nei confronti del processo politico. Ora frequentano la Scuola di Giornalismo. Infine, la pura difficoltà di trovare un lavoro di valore al giorno d’oggi tende a incoraggiare il conformismo: basta pubblicare un annuncio per una posizione di ricerca sulle relazioni Est-Ovest presso un think tank e si potrebbero ricevere cinquanta candidature di persone qualificate. Perché rischiare con qualcuno le cui opinioni sono un po’ fuori dagli schemi? Si assume qualcuno di sicuro e convenzionale, che ha torto sulla Russia quanto chiunque altro. Ma avere torto sulla Russia è una cosa che capita. Non è un problema, finché non lo diventa.

Pertanto, incentivi perversi hanno creato una classe politica, con i suoi consiglieri e i capi delle istituzioni, che la pensa allo stesso modo, che si concentra principalmente sulla procedura e sull’evitare i rischi, e che è restia a pensare diversamente o ad accettare l’idea che un cambiamento radicale possa essere loro imposto. Se si fosse dovuto progettare una classe dirigente e i suoi accoliti particolarmente impreparati alle probabili conseguenze delle crisi ucraina e iraniana, non si sarebbe potuto fare di meglio. Questo spiega, a mio avviso, la surreale compiacenza che la nostra classe dirigente mostra attualmente. Quando le persone si trovano di fronte per la prima volta a un’idea veramente nuova e disorientante, come la possibile fine di un’economia basata sull’uso massiccio del petrolio, il cervello entra in una sorta di modalità catatonica, tipica di come spesso si reagisce in situazioni di emergenza che mettono a rischio la vita: non con panico o violenza, ma con una sorta di torpore. Sospetto che sia proprio così che le élite occidentali stiano iniziando a reagire ora.

Ma ovviamente anche le persone comuni sono soggette ai segnali della società su cosa sia il successo e a cosa dovrebbero aspirare. Possiamo non rimpiangere la scomparsa di un’etica storica basata sul servizio, il patriottismo, la buona condotta ecc. o l’elevazione di grandi sportivi, eroi di guerra o esploratori a un pantheon da imitare, ma dobbiamo riconoscere che ciò che li ha sostituiti è una semplice etica del successo finanziario, reale o apparente. La nostra società oggi dice alle persone che ciò che conta è quanti soldi hanno, e i giovani prendono esempio dal successo finanziario dei loro anziani. (A Marsiglia, di recente, si sono verificati numerosi omicidi di stampo mafioso commessi da ragazzi di 14 e 15 anni: interrogati dalla polizia, giustificano la loro condotta con la somma di denaro ricevuta). Più in generale, è da molto tempo che non ricordo una figura pubblica di spicco condannata per il modo in cui si è arricchita. Persino coloro che erano disgustati dalla vita privata di Jeffrey Epstein sembravano non avere problemi con il modo in cui aveva guadagnato i suoi soldi.

Tutto parte dall’alto, e la società ci dice molto rapidamente come verrà selezionata la classe dirigente di domani e come dovremmo comportarci se vogliamo farne parte. In gran parte, impariamo, è una questione di credenziali e di avere le opinioni giuste. L’istruzione nel senso tradizionale non è poi così importante: possiamo delegare l’alfabetizzazione e la capacità di calcolo alle macchine. La storia, tutto sommato, è pericolosa da insegnare. Ciò che conta è avere gli atteggiamenti giusti, così che scuole e insegnanti seguano gli incentivi che vengono loro offerti, e gli alunni ne escano funzionalmente analfabeti, il che non ha importanza finché non ne ha. Le università in molti paesi occidentali esistono per fornire credenziali, non istruzione. Selezionano gli studenti, anche per i corsi di laurea specialistica, tanto in base alle “narrazioni personali” e al background etnico o sociale quanto alle capacità accademiche, e ci si aspetta che gli insegnanti (l’ho fatto anch’io) li aiutino a superare la sufficienza, se necessario. In alcuni paesi ci sono serie preoccupazioni per un abbassamento degli standard nelle materie scientifiche e tecniche, inclusa la medicina, ma questo non avrà importanza finché non ne avrà. In fondo, le università si limitano a rispondere agli incentivi che ricevono, ovvero far uscire il maggior numero possibile di persone con un certificato, non necessariamente per fornire una vera istruzione. Anzi, se si guarda il programma degli eventi in programma in una grande università (ne ho uno qui), si nota che si tratta per lo più di una mera ostentazione di virtù: invitare i relatori giusti, affrontare i temi giusti, sostenere le campagne giuste. Come preparazione alla vita nel PMC, è ammirevole. Nel frattempo, possiamo assumere medici e infermieri dall’estero e esternalizzare le esigenze tecniche in India e Cina, almeno finché non sarà più possibile.

La combinazione di questi due fattori sta producendo una classe dirigente sempre meno istruita, ma anche incline a inseguire i lavori che al momento si ritengono più remunerativi o prestigiosi. Oltre a coloro che intraprendono carriere di tendenza come la finanza, le startup internet o le pubbliche relazioni, si è formata una nuova, enorme classe di aspiranti politici, “consiglieri”, personaggi dei media e opinionisti, in realtà non qualificati per nulla e privi di vera esperienza, con gli occhi fissi su una carriera redditizia. Il risultato è una classe dirigente noiosa, scarsamente istruita, priva di esperienza reale e soprattutto conformista, che controlla nervosamente di non aver oltrepassato i limiti del discorso accettato, rischiando così di compromettere l’ambita prossima posizione lavorativa. Proprio il tipo di persone che vorresti al comando quando arriverà lo tsunami.

Ma non si tratta solo di qualità intellettuali o della solidità delle organizzazioni. Si tratta anche di forza personale. Nella mia vita mi sono trovato in alcuni posti e situazioni poco raccomandabili, ma non sono mai stato in guerra (almeno non direttamente) né in prigione, figuriamoci in un campo di concentramento. Gran parte della mia generazione è nata e cresciuta in tempi difficili, ma comunque dopo la guerra, e, almeno nell’Europa occidentale, non dovevamo preoccuparci di qualcuno che bussava alla porta alle tre del mattino o di violenze politiche per le strade. La società occidentale nel suo complesso ha vissuto un’esistenza protetta nelle ultime due generazioni, e la classe dirigente in particolare. Non si tratta solo del fatto che la classe dirigente sia stata al riparo dalla povertà e dall’insicurezza, come lo è sempre stata, ma piuttosto che sia cresciuta con un senso di diritto; meno alla ricchezza materiale che alla felicità e all’ottenere ciò che desidera. Il metodo approvato per accedere a ricompense, potere e influenza oggigiorno, accuratamente inculcato all’università, è dimostrare la propria vulnerabilità o il proprio status di emarginato. La “neurodiversità”, le difficoltà di apprendimento, l’appartenenza a gruppi “storicamente emarginati” ti aiuteranno ad avere successo nella vita e a ottenere lavori migliori con più potere e influenza. (È un po’ come quello che si vede in alcune zone dell’Africa, dove i malati e i mutilati fanno a gara per mostrarti le loro ferite, sperando in un po’ di carità). Questo non funzionerà più, ad esempio, quando si tratterà di razionamento alimentare. Il loro senso di diritto, sia esso finanziario o politico, subirà un duro colpo, e gli stessi governi, non abituati a dover prendere decisioni di questo tipo, saranno probabilmente sopraffatti.

Qualche generazione fa, le società conoscevano la fame, la povertà diffusa e l’insicurezza politica. Questo non le rendeva necessariamente “più forti”, né noi oggi siamo necessariamente “più deboli”. È una questione di abitudine. Il PMC, ben lontano da tutto ciò, vive in una piccola bolla di tranquillità dove questi problemi si verificano perlopiù altrove, e anche in quel caso sono solo occasioni per gesti di facciata. Poi scopri che l’ipermercato vicino a casa tua è chiuso perché i camion delle consegne non sono riusciti a procurarsi il gasolio, che il tuo distributore di benzina è senza benzina e che in farmacia sono finite le medicine per la tosse di tuo figlio. Per tutta la vita sei stato abituato a ricevere le cose senza sforzo e con il minimo dissenso possibile. Gli altri fanno necessariamente ciò che vuoi. Cosa succede quando un gruppo di giovani armati di coltelli viene a svuotare il serbatoio della tua auto e ti chiede soldi per “proteggere” la tua casa? Cosa succede quando ci si imbatte in un posto di blocco improvvisato per il quale bisogna pagare in contanti per superarlo, o quando gli spacciatori chiedono un documento che attesti il ​​proprio indirizzo prima di lasciarvi passare? Certo, queste cose accadono di continuo in altre parti del mondo, ma succedono anche in alcune zone delle città occidentali, comprese aree a pochi chilometri da dove sto scrivendo. Solo che non ancora nelle PMC.

Ma i “leader della comunità” non interverranno forse, come hanno sempre fatto, per colmare il vuoto? Beh, ormai ci sono ampie zone delle città occidentali dove le “comunità” non esistono affatto. Non si può comprare, né tantomeno affittare, un appartamento a Parigi con uno stipendio che si avvicini minimamente a quello di un appartamento normale. Gli appartamenti che sono abitati sono acquistati da persone che lavorano nel settore finanziario, dei media, delle pubbliche relazioni o delle start-up internet, di solito con due stipendi. Quando il tuo condominio è occupato da contabili, operatori valutari, consulenti di pubbliche relazioni, giornalisti televisivi, influencer di YouTube e chirurghi plastici famosi, dov’è la tua comunità? E chi sono i leader naturali? Chi si farà carico con competenza della situazione quando mancherà la corrente?

Alla fine, sono meno preoccupato per la gente comune – sebbene oggettivamente noi stessi soffriremo di più – che per la Compagnia Militare Nazionale, che probabilmente subirà una sorta di esaurimento nervoso collettivo. Non dovremmo idealizzare il passato, ma resta il fatto che il tipo di uomini e donne che hanno combattuto la Seconda Guerra Mondiale e ricostruito l’Europa non esistono più. Ma la cosa scomoda è che non sono loro ad essere eccezionali, bensì la nostra attuale classe dirigente. Viziati intellettualmente e moralmente, convinti di avere diritto a tutto, capaci solo di gestire la routine, incuriositi dal futuro, si troveranno improvvisamente ad affrontare, nel proprio lavoro, cose che non avrebbero mai creduto possibili. Notizie mediatiche assolutamente incomprensibili, crisi economiche, fallimenti, saccheggi su larga scala, crisi politiche, assenza di Internet… e allora la situazione potrebbe davvero farsi seria. Come potrà mai un sistema politico di questo tipo riallacciare i rapporti con la Russia, almeno per avere un po’ di benzina?

Quarant’anni di vandalismo liberal-neoliberale nei confronti della società e dell’economia ci hanno portato a una situazione in cui la nostra società just-in-time può sopravvivere solo se non accade nulla di grave. E se ciò dovesse accadere, ci troveremmo di fronte a una classe politica e a un governo che sembrano essere stati creati appositamente per farsi prendere dal panico, per scappare e, in generale, per reagire nel modo più incompetente possibile. Per decenni ci è stato detto di non preoccuparci, che il peggio non sarebbe mai successo e che comunque non importava. Ora importa eccome.

Al momento sei un abbonato gratuito a Trying to Understand the World. Se passi all’abbonamento a pagamento, purtroppo non potrò offrirti ulteriori contenuti, ma avrai la soddisfazione di aver compiuto una buona azione.

Passa alla versione a pagamento