La politica della distruzione.

Incorporando la distruzione della politica.

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Ho scritto spesso e a lungo sul declino degli standard di governo in Occidente e sulla parallela e conseguente distruzione della capacità dell’apparato statale, nonché delle aziende del settore privato e delle organizzazioni non governative. Altri hanno detto più o meno la stessa cosa. Non ho intenzione di ripetermi, ma, fedele alla mia tesi secondo cui la politica è in qualche modo simile all’ingegneria, vorrei esaminare alcuni dei processi negativi che hanno avuto luogo negli ultimi quarant’anni e, cosa ancora più importante, quei processi positivi ed essenziali che sono stati abbandonati o notevolmente ridotti. Ci sono varie possibili spiegazioni per questo stato di cose: come spiegherò, sono sempre più propenso a credere in una spiegazione che rasenta l’apocalittico.

Approfondirò questo commento piuttosto enigmatico sui processi facendo riferimento a un altro principio fisico: quello dell’entropia. Esistono molte definizioni, ma useremo quella più semplice: la tendenza dei sistemi, in assenza di nuovi apporti di energia, a cadere gradualmente nel disordine. (Forse avete già capito dove voglio arrivare?) Lo si incontra nella vita quotidiana. Tornate da una passeggiata in una giornata fredda e scoprite che il riscaldamento centralizzato, che pensavate di aver lasciato acceso, è spento, quindi la casa è fredda. Vi ricordate che c’è della zuppa in frigo, ma ovviamente è fredda. Dovete tirarla fuori, ma anche così non si riscalderà mai oltre la temperatura ambiente senza un aiuto, quindi dovete trovare una pentola, versarci la zuppa, riscaldarla, ma non troppo, e versarla in una ciotola. In altre parole, dovete dedicare intenzione, sforzo ed energia per cambiare lo stato della zuppa in uno stato adatto al consumo. E poi accendete il riscaldamento centralizzato. Ma supponiamo che mezz’ora dopo il tuo partner torni a casa e dica: “Che buon profumo, posso averne un po’?” Naturalmente, l’entropia fa sì che la zuppa si sia progressivamente raffreddata e potrebbe aver già raggiunto di nuovo la temperatura ambiente. Quindi sono necessari più impegno, sforzo ed energia per riportare la zuppa al suo precedente stato commestibile. Naturalmente, se fossi stato furbo, avresti potuto prevederlo e lasciare la zuppa con un apporto di calore continuo sufficiente a mantenere la temperatura desiderata. Oh, e improvvisamente ti ricordi che ieri sera hai tirato fuori il vino dal frigorifero e hai dimenticato di rimetterlo a posto, quindi ora si è riscaldato a temperatura ambiente.

Non mi dilungherò sull’analogia (è solo un’analogia, anche se ritengo utile), ma piuttosto esaminerò come lo stesso principio si applichi agli esseri umani collettivamente. Non viviamo nel Mondo Nuovo: siamo strutturati dall’energia delle singole famiglie e scuole. Ma non esiste un modello ereditario che ci indichi come organizzarci in gruppi più grandi, figuriamoci come portare a termine qualcosa. Immaginate, per un momento, mille persone di tutte le età e provenienze, improvvisamente teletrasportate in un luogo selvaggio. Non avrebbero alcuna struttura, nessun mezzo di comunicazione organizzato, nessun modo per decidere cosa fare, nessuna conoscenza o esperienza accumulata di lavoro di gruppo. In determinate circostanze, potrebbero morire abbastanza rapidamente. Come hanno sottolineato Joseph Henrich e altri, le società che ci piace considerare primitive hanno in genere sviluppato non solo abilità di sopravvivenza altamente sofisticate, ma anche l’organizzazione per applicarle e i mezzi per trasmetterle e migliorarle nel tempo e attraverso le generazioni. Il solo fatto di sopravvivere come contadini in un villaggio dedito alla coltivazione del riso nell’antica Cina, Giappone e Corea richiedeva livelli feroci di organizzazione, disciplina, cooperazione e leadership, oltre che conoscenze ereditate. Se si mandassero 50 laureati in economia e commercio nel Giappone medievale con una macchina del tempo, morirebbero nel giro di un paio di settimane.

Ma non era tutto questo ormai passato? Non abbiamo iPhone e intelligenza artificiale che ci dicono come lavorare insieme adesso? Beh, non proprio. Alcuni dei miei primi saggi, anni fa, riguardavano il concetto di autorità. Ora, l’autorità ha una cattiva reputazione fin dagli anni ’60, soprattutto tra gli individualisti che vogliono essere come tutti gli altri individualisti, ma in realtà è una componente indispensabile della vita e spesso si esprime in modi molto banali. Un gruppo di persone che visita insieme una città straniera seguirà automaticamente i consigli di chi c’è già stato o di chi parla la lingua locale. In quasi tutti i gruppi formati casualmente emergono dei leader naturali, in base a caratteristiche quali la personalità, l’esperienza, le capacità relazionali, la leadership e così via. (Non bisogna mai confondere la leadership con il fatto di urlare più forte di tutti gli altri.)

In gruppi molto piccoli dove la vita è semplice, può capitare che la persona più forte e spietata raggiunga il vertice. Questo era vero in passato per le bande di guerrieri e le navi pirata: è altrettanto vero oggi per i gruppi di miliziani e jihadisti, che tendono a essere guidati dalla lealtà individuale e dalla prospettiva del bottino, e quindi cambiano la loro composizione con rapidità sconcertante. L’impegno dei leader nella lotta contro l’entropia, in altre parole, è enorme, anche se in tali gruppi gli individui con un po’ di lungimiranza e capacità di pianificare e guidare a volte riescono a federarli, come è successo con lo Stato Islamico originario in Iraq nel 2006.

Tuttavia esistono dei limiti, motivo per cui i gruppi di miliziani e i jihadisti, per quanto motivati, non possono resistere, né tantomeno sconfiggere, soldati adeguatamente addestrati. È un luogo comune della storia militare che le battaglie vengono vinte dalla parte che commette meno errori e ha meno punti deboli (il cosiddetto “gradiente di capacità”, come lo chiamo io) ed è per questo motivo che anche un numero piuttosto esiguo di truppe addestrate e disciplinate, con alti livelli di entropia, può sconfiggere un gran numero di irregolari. Quando tengo lezioni su questi argomenti, a volte mostro ai miei studenti la scena iniziale del film di Ridley Scott “Il gladiatore” e chiedo loro: perché i romani hanno vinto? La risposta è sempre: organizzazione, addestramento, disciplina e leadership. Individualmente, i Romani non erano più forti o più coraggiosi dei Barbari, ma lavoravano come una squadra e si addestravano continuamente per farlo, per evitare che si sviluppasse l’entropia. La questione del gradiente di capacità è molto importante e spesso spiega il collasso completo e le sconfitte improvvise. Circa un decennio fa, gli eserciti addestrati e equipaggiati a caro prezzo dall’Occidente in Mali, Iraq e Repubblica Democratica del Congo si sono tutti arresi in pochi giorni e sono fuggiti di fronte rispettivamente a un mix di jihadisti e separatisti tuareg, allo Stato Islamico e a una milizia addestrata ed equipaggiata dal Ruanda. Il fatto è che tutti questi eserciti erano afflitti dall’entropia, mal pagati o addirittura non pagati, mal guidati, incapaci di lavorare insieme e poco inclini a morire per difendere i conti bancari esteri dei loro padroni politici. La differenza in termini di organizzazione, addestramento e leadership rispetto ai loro nemici non era enorme, ma era più che sufficiente per essere decisiva.

Questo è il motivo per cui gli eserciti occidentali (ma anche quelli russi e vietnamiti, e i migliori eserciti africani come quelli dell’Etiopia e del Ruanda) sono spesso riusciti a ottenere risultati considerevoli con forze oggettivamente molto ridotte. L’avanzata jihadista su Bamako nel 2013 è stata fermata dalle forze francesi, inizialmente composte da appena 500 uomini e dotate solo di armi e attrezzature leggere. L’esempio classico è probabilmente l’invio britannico di un battaglione in Sierra Leone nel 2000, originariamente inteso come missione di salvataggio di ostaggi, ma che ha spazzato via tutto ciò che incontrava sul suo cammino e ha posto fine alla guerra civile. (Fortunatamente, perché l’esercito britannico era fortemente oberato all’epoca e non c’erano riserve: la piccola forza è stata inviata nonostante le proteste dei capi militari).

Eppure, dopo questi incidenti in Africa e in Medio Oriente, si sono levate grida di sconcerto. Fortunose somme erano state investite nell’addestramento e nell’equipaggiamento di questi soldati. Dove erano finiti i risultati? Dove erano finiti tutti i soldi? Era vero che, soprattutto in Africa, gli Stati occidentali avevano investito risorse nell’addestramento e, per tutti gli anni 2000, si erano congratulati con se stessi per le decine di migliaia di soldati africani che erano stati addestrati quell’anno. La Forza africana di pronto intervento, lo strumento di sicurezza della nuova Unione africana, avrebbe presto avuto a disposizione forze ben addestrate, ben guidate e ben equipaggiate, grandi come brigate, per intervenire nelle crisi in tutto il continente, consentendo così all’Occidente di concentrarsi su altre questioni ed evitare missioni ONU infinite e costose. E poiché i soldati hanno bisogno di personale in grado di pianificare e comandare le operazioni, nel corso degli anni centinaia di ufficiali africani sono stati addestrati nelle scuole di guerra occidentali, in India e in Pakistan. Tuttavia, quando l’esercito maliano è crollato nel 2013, la Forza africana di pronto intervento non ha potuto essere dispiegata perché non esisteva ancora, e in effetti la possibilità non era stata nemmeno menzionata. Ancora una volta si è levato il grido di aiuto alle truppe occidentali, minando così lo scopo stesso di tutte queste spese.

Tuttavia, per quanto ne sappiamo, tutti questi sforzi e questi soldi erano stati effettivamente spesi. Non era un miraggio. Ma non ci fu alcun seguito: in altre parole, non fu prestata alcuna attenzione agli effetti dell’entropia. Così, brillanti ufficiali di stato maggiore in potenziale venivano inviati a seguire corsi di formazione, ma al loro ritorno si ritrovavano nello stesso sistema disfunzionale e, dopo un paio d’anni nello Stato Maggiore Operativo, venivano trasferiti, magari a comandare un deposito logistico, oppure se ne andavano, stanchi della corruzione e dell’inefficienza del sistema. Era quindi necessario formare i loro successori e i successori dei loro successori, in linea di principio all’infinito. E l’entropia ci dice che addestrare i soldati una sola volta serve a poco, anche perché nella maggior parte degli eserciti i soldati trascorrono comunque solo pochi anni in uniforme. Sono necessari un addestramento regolare, esercitazioni regolari e un’attenta identificazione dei futuri leader, cosa che andava oltre le capacità degli eserciti africani o dei donatori stranieri. (I ruandesi avevano abbastanza soldi per costituire un’eccezione, e comunque le cose sono più facili in una dittatura militare).

Possiamo riassumere tutto ciò nei seguenti termini. Le organizzazioni non si costituiscono naturalmente da individui separati. Le organizzazioni con un qualsiasi grado di complessità richiedono innanzitutto uno scopo, uno sforzo e un’energia per essere costituite. Successivamente, richiedono ulteriori input periodici per rimanere efficaci, perché l’entropia fa sì che, se lasciate a se stesse, le organizzazioni diventino meno ordinate e quindi meno capaci nel tempo. Si tratta di un processo naturale e non necessariamente colpa degli individui, anche se questi possono peggiorarlo o, al contrario, contribuire a rallentarlo.

Le organizzazioni competenti lo hanno sempre saputo. I servizi di emergenza non si limitano a redigere procedure, ma devono anche metterle in pratica frequentemente. I governi elaborano e provano piani per affrontare crisi impreviste. Le unità militari ricevono un addestramento speciale prima di essere inviate in missione. Se ci si reca in una zona pericolosa del mondo, è possibile che si debba ascoltare un briefing sulla sicurezza già sentito diverse volte in precedenza, solo per assicurarsi di ricordarlo. E così via. E se dobbiamo cercare un’unica causa dominante e immediata del declino della politica e del governo nel mondo occidentale nelle ultime due generazioni, è proprio il fatto che la naturale tendenza all’entropia non è stata presa sul serio. Infatti, come cercherò di dimostrare, è stato fatto di tutto per aumentare l’entropia, a volte per incompetenza, a volte per ideologia, a volte solo per caso. E a loro volta, le cause ultime di ciò sono piuttosto inquietanti.

Ad esempio, quando ero un giovane funzionario governativo, era accettato che uno dei ruoli degli alti funzionari fosse quello di identificare e coltivare un gruppo di talenti che sarebbero stati necessari per gestire l’organizzazione quando loro stessi fossero andati in pensione da tempo. Ciò significava non solo identificare le persone, ma anche fornire loro l’esperienza e la formazione adeguate per renderle idonee alle posizioni di alto livello. Allo stesso modo, negli eserciti della Guerra Fredda, un capo della difesa avrebbe comandato unità di ogni dimensione, dal plotone ad almeno una divisione, oltre ad avere la necessaria esperienza politica. Questo tipo di sistema, nella sua forma migliore, produceva persone la cui autorità era accettata, perché avevano esperienza sul campo ed erano profondamente radicate nel sistema che guidavano. Questo sistema è ormai scomparso da tempo, vittima dell’idea che chiunque abbia un MBA possa dirigere qualsiasi cosa, ovunque e in qualsiasi modo, e che ciò che conta non sia la capacità di un leader, ma l’immagine e la politica della sua scelta.

È questo, più di ogni altra cosa, che sta dietro al caos in cui versa attualmente l’esercito occidentale e alla sua incapacità di comprendere, per non parlare di immaginare come contrastare, ciò che i russi stanno facendo in Ucraina. L’esercito è un’organizzazione ad altissima entropia e ha bisogno di esercitare non solo le proprie competenze, ma anche di mantenere la propria mentalità guida, con una certa regolarità. Questo è il motivo per cui i reggimenti coltivano la loro storia e le navi da guerra portano lo stesso nome attraverso diverse generazioni. Questo ricorda loro chi sono e perché esistono. Le forze armate occidentali sono diventate in gran parte disfunzionali non solo per ragioni pratiche (e qui possiamo riflettere sul fatto che il consumo di munizioni e pezzi di ricambio è una forma di entropia che deve essere presa in considerazione, e che invece non lo è stata), ma anche perché non è stato fatto alcun sforzo per preservare questa mentalità: anzi, è stato fatto proprio il contrario. Dopo tutto, nessuna organizzazione è intrinsecamente buona o cattiva solo sulla carta. È il modo in cui l’organizzazione è strutturata, gestita e alimentata che fa la differenza: un punto su cui tornerò.

Esaminiamo alcuni esempi pratici degli effetti dell’entropia nella storia. L’ascesa e la caduta degli imperi e degli stati unitari ne sono un esempio calzante, e probabilmente il caso più calzante è quello degli Ottomani, perché è ben documentato e facile da seguire sulle mappe. Un impero basato sulla conquista militare è rapidamente afflitto dall’entropia quando la conquista cessa, e con gli Ottomani ciò accadde dopo la sconfitta nella battaglia di Vienna nel 1683. Iniziò un lento declino e alcuni gruppi all’interno del governo fecero pressione per la modernizzazione e la riforma, al fine di impedire che l’impero fosse fagocitato dalle potenze industriali emergenti dell’Occidente. Ma le forze reazionarie erano troppo forti per essere superate, e solo negli anni ’30 dell’Ottocento, quando parti dell’Impero si stavano separando e i territori europei si stavano ribellando ai loro padroni coloniali, la riforma fu presa sul serio e nel 1839 fu avviato un tentativo di modernizzare l’esercito e il sistema politico: il Tanzimat. Si tratta di una storia complessa e gli storici hanno discusso sul successo del Tanzimat , prima che si esaurisse quarant’anni dopo. Alla fine, però, l’Impero non divenne uno Stato moderno di tipo europeo e fu progressivamente smembrato dai suoi vicini (un esercito egiziano occupò la Siria per un decennio), perse territori a favore dei nazionalisti europei autoctoni e infine scomparve. Inoltre, il lodevole tentativo di concedere pieni diritti civili ai non musulmani produsse una diffusa resistenza violenta da parte dei musulmani che vedevano minacciata la loro posizione. Alcuni storici ritengono che i terribili massacri di cristiani avvenuti nel 1850 nel Monte Libano e a Damasco abbiano segnato l’inizio del Medio Oriente moderno.

In ogni caso, il Tanzimat è un buon esempio di come l’entropia si insinui nei sistemi politici e di quanto sia difficile invertire questa tendenza senza un massiccio apporto di determinazione, impegno ed energia. Nel caso degli Ottomani, data la portata dei problemi che dovevano affrontare, questi erano ovviamente insufficienti. È interessante confrontare questo fallimento con il successo del Giappone, avvenuto più o meno nello stesso periodo. A metà del XIX secolo, l’isolamento aveva lasciato il Giappone molto indietro rispetto all’Occidente, e i riformatori avevano un compito più facile nel sostenere che, in assenza di riforme, sarebbero rapidamente diventati colonia di qualcuno. Il programma di riforme che ne derivò non fu privo di oppositori (i clan dei samurai dovettero essere costretti con la forza ad allinearsi), ma i progressi furono tali che furono create forze militari moderne in stile occidentale in grado di sconfiggere i russi nella guerra del 1904-1905. Successivamente, il Giappone sviluppò colonie proprie in Corea e Manciuria. Ma naturalmente il Giappone aveva i vantaggi dell’omogeneità, delle dimensioni e della popolazione relativamente ridotte e, soprattutto, di una minaccia immediata e pressante, che gli Ottomani non avevano, ma che significava che l’energia disponibile per il compito era sufficiente.

Ma una caratteristica fondamentale dell’approccio giapponese era, fin dall’inizio, e rimane tuttora, quella di combattere l’entropia guardandosi continuamente intorno per vedere cosa si fa altrove e adattandosi se necessario. Piuttosto che cambiamenti drastici e spesso poco ponderati, tali culture privilegiano piccoli miglioramenti continui (resi popolari in Occidente attraverso il termine giapponese Kaizen). A volte (come nel settore industriale da cui deriva il termine moderno) questo avviene internamente, mentre molto è stato appreso anche dall’attenta analisi di come vengono fatte le cose altrove. Ancora oggi, giapponesi, coreani e singaporiani inviano missioni all’estero per valutare come sono organizzate le cose e per vedere se possono trarne qualche insegnamento. In tutti i casi, l’idea è quella di contrastare gli effetti dell’entropia con piccole e continue applicazioni di energia.

Infine, e brevemente, gli imperi britannico e francese dimostrano cosa succede quando il costo della lotta contro l’entropia diventa proibitivo. I due imperi furono acquisiti rapidamente, ma divennero progressivamente più costosi e logisticamente difficili da mantenere. Ben presto, gli inglesi si resero conto che il loro impero a est di Suez non poteva essere difeso: l’energia, intesa come denaro e forze militari, era insufficiente e la base navale di Singapore, ad esempio, non ebbe mai navi di stanza. Dopo la prima guerra mondiale, i due paesi hanno lottato per soddisfare il fabbisogno energetico necessario al mantenimento delle colonie, ma le hanno conservate perché erano la chiave per lo status di grande potenza. Tuttavia, subito dopo la seconda guerra mondiale, il livello di energia necessario è diventato proibitivo ed entrambi i paesi hanno deciso che l’influenza internazionale, l’adesione permanente al Consiglio di sicurezza dell’ONU e lo status di potenza nucleare avrebbero dovuto sostituirlo.

Oggi tutto questo ha ben poco significato. Poche persone nei sistemi politici occidentali comprendono il principio dell’entropia politica o la necessità di impegnarsi per mantenere in buone condizioni ciò che si possiede, come si farebbe con la propria auto o la propria casa. In un certo senso, ciò riflette la nostra società usa e getta, orientata al risultato immediato e a breve termine, dove è sempre possibile sostituire qualsiasi cosa acquistandola su Amazon il giorno dopo e dove anche i marchi prestigiosi di abbigliamento o automobili sono destinati a durare solo pochi anni. A volte questo si manifesta nel senso più letterale del termine: le infrastrutture nella maggior parte dei paesi occidentali stanno ormai crollando, dopo decenni di abbandono perché, in fin dei conti, a chi importa?

Ma l’influenza più importante, credo, è l’allontanamento da qualsiasi impegno a lungo termine nei confronti delle organizzazioni. Al giorno d’oggi, quelle che una volta erano carriere sono solo righe su un curriculum. Ogni organizzazione in cui si lavora è solo un passo verso un’altra, con più soldi e prestigio. Anche la politica, un tempo seconda carriera o almeno carriera parallela per persone che avevano già lavorato altrove, è diventata solo parte di un piano a lungo termine: ricercatore a 24 anni, consigliere ministeriale a 30, politico a 35, ministro a 40, poi incassare la propria esperienza e fare un sacco di soldi. È inutile immaginare che persone del genere approverebbero, ad esempio, una spesa per infrastrutture che andrebbe a beneficio del Paese tra dieci anni, sotto un altro governo. E a questo punto, perché preoccuparsi della cura e della manutenzione del proprio partito, visto che è solo un veicolo per le proprie ambizioni? Infatti, mentre si è discusso molto del declino dei partiti politici di massa, non è stata prestata sufficiente attenzione al fatto che mantenerli e svilupparli è un compito difficile e tedioso, che richiede energia: energia che potrebbe essere meglio dedicata alla propria carriera. E poiché la politica non “riguarda” più nulla, non si hanno comunque obblighi ideologici nei confronti degli elettori e dei sostenitori del partito.

Ma anche un sistema politico perfetto ha bisogno di sostegno e, a partire dal XIX secolo, gli Stati hanno progressivamente compreso che era necessario un servizio pubblico di carriera per sostituire il favoritismo e la corruzione del passato. Gli inglesi, scossi dall’esperienza della guerra di Crimea, dedicarono molte energie non solo alla creazione del primo vero servizio pubblico al mondo reclutato e promosso in base al merito, ma anche all’inculcamento di valori e tradizioni che contrastassero l’inevitabile deriva entropica a cui tutte le organizzazioni sono soggette. Così, per generazioni, con nomi diversi, il Civil Service College ha offerto una formazione regolare per il resto della carriera, a integrazione della formazione interna, solitamente svolta dai propri colleghi. Ciò ha contribuito a garantire la trasmissione di ideali e valori, oltre che di conoscenze. Non sorprende che tutto questo sia stato declassato a partire dagli anni ’90 e che il College sia stato chiuso nel 2012. Ora esiste solo di nome, come un’altra business school che offre corsi in DEI e protezione dei dati. Dopo tutto, a chi importa più delle capacità, per non parlare dell’etica, delle persone che amministrano il Paese? E quindi perché dovrebbero importare a loro stessi?

Lo stesso fenomeno si può osservare in Francia. Ancor prima della fine della Seconda guerra mondiale, il governo provvisorio di De Gaulle aveva istituito l’École nationale d’administration, con l’obiettivo di spezzare il dominio della burocrazia francese tradizionale e conservatrice che aveva servito fedelmente Pétain e di formare una nuova generazione permeata dai principi repubblicani. Con il passare del tempo, però, l’ENA è diventata sempre più una semplice scuola di perfezionamento per l’élite francese, consentendo loro di trascorrere alcuni anni in politica e di accumulare una lista impressionante di contatti prima di andare a fare fortuna altrove. E l’Institut d’études politiques, destinato a preparare intellettualmente gli studenti al concorso dell’ENA, è degenerato in un’altra università internazionale, che oggi offre molti dei suoi corsi in inglese. Dopo tutto, a chi importa?

All’epoca gli inglesi se ne preoccupavano, così come i francesi, e in entrambi i casi c’erano principi forti (il senso del dovere protestante e i valori repubblicani) a sostenere le iniziative. Ma all’inizio ho detto che combattere l’entropia richiede uno scopo, oltre che energia e impegno, e che tale scopo è andato in gran parte perduto. Questa perdita è iniziata come semplice indifferenza e, più recentemente, soprattutto in Gran Bretagna, sembra essersi trasformata in odio attivo e in un disprezzo quasi nichilistico per tutto ciò che è pubblico, argomento sul quale tornerò più approfonditamente alla fine.

È interessante notare che gli inglesi, alla ricerca di ispirazione quasi duecento anni fa, si siano soffermati sui principi confuciani della pubblica amministrazione cinese. Ora, rileggendo rapidamente questi saggi, mi sorprende constatare di non aver parlato molto degli Analecta. Questo è strano, perché il libro è ben lungi dall’essere un trattato dettagliato di politica (consiste principalmente in detti concisi, che oggi potrebbero essere tweet) né è un vecchio noioso che pontifica sui doveri dei giovani. In realtà, Confucio (551-479 a.C.), detto anche “Maestro Kong” o semplicemente “Il Maestro”, era un politico capace e persino ambizioso che, come Machiavelli, sapeva bene di cosa parlava. Se mai, le sue osservazioni ci sorprendono non per la loro profondità e difficoltà, ma per la loro semplicità e praticità. Trova e recluta persone valide. Promuovi i migliori. Innova con cautela. Coltivate la fiducia. Aiutate chi ha bisogno di più formazione. Coltivate la virtù piuttosto che minacciare punizioni. Date voi stessi il buon esempio. Niente di tutto questo è difficile o complicato da capire, e tutto è stato testato sul campo nel corso di millenni in diversi contesti politici. C’è un’ironia quasi insopportabile nel fatto che gli inglesi (e più tardi altre società occidentali) abbiano adottato questi principi in un momento in cui la Cina sembrava irrimediabilmente debole, solo per abbandonarli proprio nel momento in cui la Cina è tornata forte.

Rimaniamo ancora un attimo con il Maestro Kong per esaminare due dei suoi principi. Egli era fermamente convinto che la moltiplicazione di statuti e ordinanze accompagnati da minacce di punizione fosse molto meno efficace rispetto alla promozione di comportamenti corretti e professionali. Per estensione, voleva evitare il ricorso alla legge, rendendola il più possibile superflua. Ed è proprio con questo spirito che sono state create le moderne istituzioni di governo, compreso l’esercito. Nell’ultimo mezzo secolo, tuttavia, i nostri sistemi di governo si sono orientati verso una forma di controllo legalistico che riflette la convinzione liberale di base secondo cui le persone sono naturalmente disoneste e imbrogliano non appena si volta le spalle e si allentano i controlli. Il risultato è stato il progressivo deterioramento dell’etica del servizio pubblico, ma anche, cosa altrettanto importante, il calo delle prestazioni effettive, nonostante tutti i controlli, le revisioni, gli esercizi di responsabilità e gli audit.

Facciamo un esempio semplice. Lavori in un’organizzazione che ha molti contatti con il pubblico e passi gran parte della giornata a rispondere a domande e fornire informazioni. Supponiamo che la prassi sia quella di cercare di rispondere a tutte le richieste entro una settimana e di lasciare il minor numero possibile di richieste nella tua casella di posta elettronica il venerdì. E poi qualche genio ai piani alti decide di trasformare questo in un obiettivo: il 90% di tutte le richieste deve ricevere risposta entro cinque giorni lavorativi. Dopotutto, è quello che fai comunque nella maggior parte dei casi. Ma allora il 90% diventa meno un obiettivo che un limite. Ok, sono le 17:00 di venerdì e ho risposto al 91% delle richieste. Se restassi un’altra ora potrei rispondere a tutte. Ma perché dovrei, visto che la mia paga è la stessa? E così, naturalmente, lasci i casi più difficili, e spesso i più importanti, alla fine, quando hai già raggiunto il tuo obiettivo. E poi ci sono discussioni su casi speciali, arriva altro lavoro, il lavoro viene svolto in fretta e deve essere rifatto, e prima che te ne accorga, sia le prestazioni che il morale hanno iniziato a risentirne. Ma questo mantiene in attività un esercito di revisori, anche se rafforza il messaggio subliminale dei tuoi leader: non ci fidiamo di te.

Questo, ovviamente, va contro l’altro grande precetto di Master Kong: dare l’esempio, in modo che le persone sappiano come comportarsi bene istintivamente, piuttosto che fare loro la lezione. Un tempo questo era vero per le istituzioni di molti paesi, ma ora l’idea stessa sembra ridicola. Oggi i leader in genere odiano le organizzazioni che guidano e coloro che lavorano per loro. Considerano le organizzazioni, e persino i paesi, come risorse da cui trarre vantaggio: quanto deve sembrare ingenua ora la storia di Charles de Gaulle che, quando si dimise nel 1969, scrisse un assegno per coprire le spese delle sue telefonate e delle sue lettere personali mentre era presidente. Gestire un’organizzazione significa semplicemente trarne tutto il possibile prima di andarsene. Gli inglesi hanno dato origine a un sistema, poi imitato altrove, in cui le funzioni fondamentali del governo sono state affidate a “agenzie” apparentemente indipendenti, ma non realmente tali, guidate da “amministratori delegati” con obiettivi da raggiungere. Il resto lo potete immaginare. Il modo più semplice per raggiungere gli obiettivi è quello di imbrogliare i propri dipendenti, e il modo più semplice per ottenere un lavoro ancora migliore è quello di stravolgere tutto in modo molto pubblico e rimetterlo insieme in un formato diverso. Quando appariranno le prime crepe, voi non ci sarete più.

Il consiglio del Maestro Kong era quello di valutare attentamente l’innovazione prima di agire, e in effetti questa era la prassi comune fino alle ultime due generazioni. Oggi, il cambiamento fine a se stesso spesso sostituisce qualsiasi tipo di pensiero originale. Ma le organizzazioni possono ammalarsi a causa del cambiamento: soggette a un incessante uragano di innovazione, finiscono per dimenticare qual è il loro vero scopo. In altre parole, violano il principio dell’integrità istituzionale, che afferma semplicemente che le istituzioni dovrebbero essere strutturate e gestite in modo da adattarsi al compito che sono destinate a svolgere. In un’epoca in cui le organizzazioni si preoccupano principalmente di come appaiono agli arbitri esterni del gusto, questo deve sembrare un suggerimento rivoluzionario. Forse avete letto recentemente delle disavventure dell’esercito britannico con la sua nuova serie di veicoli blindati Ajax, che sembrano non funzionare e potrebbero dover essere cancellati. La reazione istintiva, ovviamente, è quella di “cambiare il sistema”, senza forse riflettere sul fatto che i continui cambiamenti nel sistema nel corso dei decenni potrebbero essere stati in realtà una parte importante del problema.

Come possiamo interpretare tutto questo? Ho già detto che l’incompetenza, l’ideologia e il puro caso hanno tutti avuto un ruolo. Ma al di là di questo, gran parte del declino dei governi, delle organizzazioni, delle istituzioni e persino delle aziende private sembra una distruzione autolesionista, voluta per il gusto di farlo. Sembra esserci una sorta di feroce determinazione a lasciare che il mondo vada in fiamme, a permettere la diffusione di malattie pericolose, a esaurire le risorse il più rapidamente possibile, a inquinare fino alla morte, quando i sistemi che avevamo in passato avrebbero potuto affrontare questi problemi, almeno in una certa misura. I nostri leader politici distruggono i sistemi educativi e sanitari non solo con indifferenza, ma con gusto. Le nostre forze armate non sono in grado di combattere le guerre, le nostre forze di polizia non sono in grado di proteggere le società e il nostro settore privato ha perso ogni contatto con il mondo reale e ora sta divorando se stesso e rigurgitando denaro.

Viviamo, in altre parole, in un’epoca nichilista. Fu Nietzsche, divulgatore di verità scomode, a sottolineare che la “morte di Dio” e la conseguente mancanza di un sistema etico condiviso avrebbero portato a un mondo privo di significato e scopo, poiché tutti i valori sono infondati, tutte le azioni sono inutili, tutti i risultati sono moralmente equivalenti e quindi nessun obiettivo vale la pena di essere perseguito. Non so quante persone oggi leggano oltre il titolo della sua opera La volontà di potenza, ma la sua tesi secondo cui la fine di tutti i valori e significati imposti, la fine del concetto stesso di verità e l’impotenza della ragione, costituivano collettivamente “la forza più distruttiva della storia” e produrrebbe una “catastrofe” è difficile da contestare. Scrivendo nel 1888, predisse che ciò sarebbe accaduto nei due secoli successivi. Inoltre, come altri nichilisti dell’epoca, sosteneva non solo che tutto sarebbe perito, ma che tutto “meritava di perire” e che quindi era necessaria una distruzione deliberata.

Questo modo di pensare, già familiare grazie all’opera di Turgenev Padri e figli pubblicata una generazione prima, può ragionevolmente essere considerato espressione dello stato d’animo intellettuale dominante nei quasi due secoli successivi alla stesura dell’opera di Nietzsche. (Il nazismo, alla base, era solo un culto apocalittico della morte). Scrittori influenti come Spengler e Heidegger hanno ripreso il tema, e l’idea dell’essenziale insignificanza, futilità e assurdità della vita attraversa tutta la letteratura moderna e gran parte della filosofia, influenzando sottilmente anche coloro che non hanno mai letto né l’una né l’altra. (Gli studi sulle figure principali della letteratura modernista, ad esempio, rivelano un livello spaventoso di nichilismo elitario spesso tratto direttamente da Nietzsche. ) Coloro che, come Sartre, sostenevano che esistesse comunque la possibilità di libertà e speranza, sono stati messi da parte a favore di una sfilata incessante di pensatori postmodernisti ispirati a Marcuse (e, cosa ancora più dannosa, dei loro divulgatori) che ci dicono che nulla è possibile, nulla ha significato, che il mondo è solo un insieme di modelli di dominio e sottomissione che non potranno mai essere cambiati, e che tutto ciò che resta da fare ora è distruggere tutto. La cultura popolare e politica ora riguarda quindi principalmente la distruzione, a cominciare dai partiti politici tradizionali dell’Occidente, dal governo e dalle sue istituzioni, ma passando anche alla distruzione ideologica. A volte questo è letterale: statue fracassate, targhe distrutte, opere d’arte deturpate, libri strappati dalle biblioteche, oratori zittiti con urla.

Ma la storia e la cultura stesse sono in procinto di essere distrutte, mentre la macchina nichilista continua a macinare senza sosta; MacGilchrist il predominio dell’emisfero sinistro del cervello è nuovamente fuori controllo. Non ci interessano più le persone che hanno fatto qualcosa, ma quelle a cui sono state fatte cose terribili. Non rispettiamo più i vincitori, rispettiamo solo le vittime. (I vincitori sono appena accettabili se hanno superato i terribili handicap degli emarginati ecc. ecc.) L’ossessione di negare le differenze di sesso distruggerà presto il significato di gran parte della letteratura mondiale, da Il racconto di Genji a Romeo e Giulietta a Orgoglio e pregiudizio, fino ad Anna Karenina. I modelli linguistici di grandi dimensioni (mi rifiuto di parlare di “intelligenza artificiale”) sono forse l’arma di distruzione più devastante di tutte. Poiché possono riprodurre solo il materiale su cui sono stati addestrati, e poiché tale materiale è ora sempre più inquinato dall’output soggetto a errori degli stessi LLM, per la prima volta nella storia dell’umanità ogni anno sapremo meno di quanto sapevamo l’anno precedente.

Per quasi duecento anni, i nichilisti hanno sostenuto che tutto deve essere distrutto prima che si possa costruire un nuovo mondo secondo alcuni principi di cui vi daremo maggiori dettagli in seguito. Ed è proprio la politica della distruzione che caratterizza la nostra epoca. I leader europei distruggono i loro paesi nel tentativo di distruggere la Russia. Israele sta distruggendo Gaza. Gli Stati Uniti distruggono tutto ciò che toccano. Soprattutto, la vita politica è distrutta dalla fine di ogni parvenza di dibattito e dalla sostituzione con il semplice imperativo di distruggere il proprio nemico. L’unica politica della sinistra nazionale in Europa è quella di “sconfiggere il fascismo”, il che significa che tutto ciò che non piace all’establishment politico viene etichettato come “estrema destra” o “destra dura” o altro, e quindi anche alle comunità di immigrati che si lamentano delle bande che operano al loro interno viene detto di stare zitte perché le loro proteste “rafforzano l’estrema destra”. Gli insulti personali sono quasi l’unica forma di discorso politico al giorno d’oggi. La recente morte di Brigitte Bardot è stata segnata da una serie di articoli e tweet acidi e vendicativi che criticavano alcune delle sue opinioni politiche: il più cattivo è stato forse quello della fastidiosa Sandrine Rousseau, che sta alla grazia e alla bellezza come Jeffrey Epstein stava alla protezione dei bambini.

Praticamente tutti i movimenti politici non elitari odierni si basano sulla negatività, sulla protesta e sulla violenza. La frangia violenta dei manifestanti dei Gilets jaunes e le figure del Black Bloc che si sono infiltrate tra loro erano semplicemente interessate alla distruzione. Gli obiettivi non avevano molta importanza: negozi, uffici, bar, lavanderie a secco, qualsiasi cosa. Uno degli edifici che hanno devastato è stato l’ospedale pediatrico Necker di Parigi. (Ho visto i danni un paio di giorni dopo.) All’epoca, la cosa è stata giustificata con il fatto che gli aggressori avrebbero scambiato l’ospedale per una banca vicina, ma non ci sono prove a sostegno di questa tesi. Dopotutto, se non esistono standard morali condivisi, perché distruggere un ospedale è peggio che distruggere una banca?

Ci sono ovviamente dei vantaggi, nel senso limitato che se tutto deve essere distrutto, ci sono ancora opportunità di saccheggio dell’ultimo minuto a tutti i livelli. Dopo tutto, il nichilismo è il logico prodotto finale del liberalismo sfrenato: come diceva Nietzsche, in assenza di standard etici concordati, con una visione del mondo corrispondentemente personale e solipsistica, solo il potere determina l’etica dominante. E nulla è più potente del controllo di ciò che le persone possono dire e fare. Potresti distruggere la Facoltà di Lettere della tua Università, ma ci sono posti di lavoro e denaro disponibili mentre la nave affonda. Potresti distruggere il governo, ma pensa a tutti i soldi che si possono guadagnare dai contratti di consulenza alla fine dei tempi. In una società di individualismo apocalittico radicale, capace solo di un pensiero a brevissimo termine, distruggere l’economia del proprio Paese nella speranza di distruggere la Russia ha un perfetto senso contorto.

E poi? Nietzsche credeva che tutto dovesse essere distrutto per produrre qualcosa di meglio, anche se le sue prescrizioni hanno trovato pochi seguaci. Il problema è che, come ho detto all’inizio, gli esseri umani non vengono forniti in confezioni con istruzioni per lavorare insieme e non si auto-organizzano spontaneamente. Se i governi e gli Stati vengono distrutti, cosa che sembra essere il nostro futuro, il vuoto politico che ne risulterà sarà presto colmato. Non mi preoccupano i Thiel e i Musk di questo mondo, che non hanno altre competenze se non quella di estrarre denaro e la cui forza e influenza dipendono interamente dalle persone che fanno cose per loro in cambio di denaro. Questo non include morire per loro. No, ho la sensazione che il vuoto che la nostra classe dirigente nichilista si sta affrettando a creare sarà riempito da persone che non ci piaceranno affatto. Ne riparleremo la prossima settimana.

All’interno della fabbrica di salsicce.

Il Tao che può essere nominato non è il vero Tao.

Innanzitutto ringrazio le persone che mi hanno gentilmente scritto per augurarmi una buona salute. Ora sono tornato in gran parte in forma.

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La settimana scorsa ho fatto un commento di sfuggita sulla natura dilettantesca e disorganizzata della campagna internazionale per cercare di porre fine al massacro di Gaza, paragonandola a quella che potrebbe essere una campagna organizzata con competenza. Con mia lieve sorpresa – poiché pensavo di affermare una verità ovvia – questo ha infastidito alcune persone, qui e su altri siti. Ma poi ho riflettuto sul fatto che l’episodio in realtà illustra un problema più ampio e fondamentale, ovvero la differenza tra la realtà di come viene effettivamente prodotta la salsiccia politica e le supposizioni e le aspettative di coloro che cercano di capire o addirittura influenzare le cose dall’esterno della fabbrica. Quindi ho pensato che questo potesse essere un buon momento per indossare i nostri dispositivi di protezione e le nostre mascherine, e avventurarci all’interno della fabbrica per vedere come vengono generalmente fatte le cose.

È ovvio che in alcune circostanze gli esterni possono influenzare, e lo fanno, il modo in cui si prepara la salsiccia politica, ma la prima cosa da capire è che questa influenza non deriva necessariamente dalla forza delle argomentazioni, né tantomeno dall’intensità con cui gli esterni sostengono le proprie opinioni. Nella mia esperienza, tanto con le cause che simpatizzo quanto con quelle che disapprovo, questo è il più grande ostacolo intellettuale che si trovano ad affrontare i sostenitori esterni con forti convinzioni morali. Più fortemente sostengono queste convinzioni, più è difficile per loro immaginare che ci siano altri che sinceramente non le condividono, e forse hanno opinioni opposte altrettanto forti delle loro: è fatalmente facile immaginare che il solo fervore morale possa trascinare tutti. Ho incontrato diversi esponenti di ONG che sembrano sinceramente perplessi dal fatto che quando danno istruzioni al loro governo su come comportarsi, dalla loro presunta posizione di superiorità morale, il governo non obbedisca immediatamente. Ma non è così che si preparano le salsicce, né (per usare forse una metafora più precisa) il modo in cui vengono scelti gli ingredienti.

Il primo e più importante criterio per influenzare con successo la ricetta è la competenza: né il denaro né la fanfaronata politica di per sé possono sostituirla. E un gruppo di persone fuori da un centro commerciale che sventola bandiere palestinesi e canta “Palestina libera, qualunque cosa significhi esattamente”, non mi sembra molto competente o efficace se lo scopo è aiutare la popolazione di Gaza. Se lo scopo è sentirsi bene con se stessi e partecipare simbolicamente alle sofferenze di Gaza, ovviamente, la questione è diversa. Ma in realtà esistono esempi di campagne politiche esterne ben pianificate e coordinate, che hanno avuto un effetto misurabile sullo sviluppo di alcune crisi internazionali. Diamo un’occhiata a un paio di esempi classici.

Nel 1992, dopo lo scoppio dei combattimenti in Bosnia, il governo musulmano di Sarajevo, generosamente finanziato dagli Stati del Golfo, si rivolse alle agenzie di pubbliche relazioni statunitensi per cercare di promuovere quello che era sempre stato il suo obiettivo principale: far entrare gli Stati Uniti in guerra dalla loro parte. Sebbene non ci riuscirono del tutto, influenzarono notevolmente i media statunitensi e le ONG vicine alla campagna di Clinton, e questo a sua volta ebbe una grande influenza sulla politica statunitense sotto Clinton. Identificando il loro pubblico principale (i media, le ONG e gli studenti universitari), si misero alla ricerca di quali storie di atrocità avrebbero maggiormente mobilitato quel pubblico. Quella che ancora oggi si pensa sia la realtà della guerra in Bosnia (genocidio, stupri di massa, ecc.) si basava su storie costruite, propinate e acriticamente diffuse da media statunitensi compiacenti e collaborativi. Tutto ciò che serviva erano denaro e organizzazione. Un esempio simile, quindici anni dopo, fu la Darfur Solidarity Campaign, il cui unico obiettivo era convincere il governo statunitense a intervenire militarmente in Darfur. Lautamente finanziato e con sedi distaccate in tutte le principali università degli Stati Uniti, l’unica caratteristica discutibile ( sottolineata da Mahmood Mamdani, sì, il padre di Zoran) era che letteralmente nessuno dei fondi era destinato ad aiutare i Fur: tutto era speso per fare lobbying negli Stati Uniti. E naturalmente, in entrambi i casi, il rapporto con la realtà della situazione sul campo era, diciamo, ambiguo.

Ho avuto questo tipo di conversazione diverse volte con la comunità che ha a cuore queste questioni, e il risultato è sempre lo stesso. “Se vuoi avere successo, hai bisogno di organizzazione, disciplina e la volontà di assestare qualche colpo illegale.” “Ma moralmente siamo nel giusto. Non ci abbassiamo a queste tattiche.” “Beh, allora lo farà l’altra parte. Quanto seriamente vuoi vincere?” Alla fine, la risposta tende a essere “non molto”, nella misura in cui vincere implica quasi sempre compromessi morali. Non voglio essere ingiustamente critico nei confronti delle ONG e di gruppi simili, dato che dopotutto abbiamo a che fare con una componente fondamentale della natura umana, ma è vero che, rispetto a lavorare per un governo, per non parlare di un’agenzia di pubbliche relazioni, è più probabile che tu voglia avere una buona opinione di te stesso se lavori per una ONG umanitaria o per un gruppo di pressione politico. In effetti, più ancora dei governi, queste organizzazioni tendono a lasciarsi attrarre da campagne e attività puramente performative che sembrano buone e, a differenza dei governi, trovano difficile mantenere un distacco scettico.

A questo proposito, ricordo una conversazione con un’operatrice di una grande ONG umanitaria di molti anni fa, in cui discutevamo della proliferazione di armi leggere e di piccolo calibro in Africa, per lo più residui di massicce forniture sovietiche e cinesi durante la Guerra Fredda. Concordai sul fatto che fosse un problema: ne avevo visto alcuni effetti sul campo. Beh, disse, è un problema troppo grande e non possiamo farci niente. Ma possiamo invece fare una campagna per porre fine alle esportazioni di armi dal Regno Unito. Sapeva qual era il mercato più grande per le attrezzature di difesa del Regno Unito, chiesi? No. Beh, era, e credo lo sia ancora, gli Stati Uniti. Ma non è questo il punto: il punto è trovare un sostituto magico e simbolico al problema che non può essere risolto, e organizzare una campagna performativa attorno ad esso. C’è una stretta analogia con la Convenzione di Ottawa del 1997 per la messa al bando delle mine terrestri. A quei tempi, c’era un numero molto elevato di mine di questo tipo, per lo più in Africa e, ancora una volta, gentilmente donate dall’Unione Sovietica e dalla Cina. Alcune aree erano impraticabili e la vita era difficile e pericolosa per le popolazioni locali, tanto più che esistevano poche, se non nessuna, mappe affidabili. Ciò che serviva era una campagna a lungo termine e ben finanziata per addestrare la popolazione locale alle tecniche di smaltimento sicuro delle mine. Ma si trattava di un’area per tecnici specializzati, e ci sarebbe voluto almeno un decennio di sforzi poco brillanti e pericolosi. Non si può organizzare una campagna di pubbliche relazioni su questo, quindi perché non insistere per vietare la produzione di nuove mine antiuomo? Era facile, perché le mine sono l’arma dei poveri per eccellenza (come l’Afghanistan avrebbe presto dimostrato), quindi gli stati occidentali spinsero con entusiasmo per il Trattato. Problema risolto. E poi, un paio d’anni dopo, iniziarono ad apparire sulla nascente rete Internet storie che lamentavano il fatto che, nonostante il Trattato, in Africa le persone continuavano a essere uccise e ferite dalle mine antiuomo. Cosa pensavano che sarebbe successo, mi chiedevo? Pensavano che il Trattato avrebbe causato la distruzione spontanea delle mine sepolte nel terreno africano, per la vergogna? Dopo tutti questi anni non ne sono ancora sicuro.

Ma supponiamo, per il resto di questo saggio, che le persone abbiano obiettivi genuini per i quali siano sinceramente impegnate e vogliano in qualche modo influenzare il processo di produzione delle salsicce. Ma per farlo bisogna capirlo. La prima cosa da capire è che ciò che si legge o si studia sul governo e sul processo decisionale politico è, nella migliore delle ipotesi, un’astrazione necessaria e, nella peggiore, una favola. Ora, non intendo con questo incoraggiare i resoconti altrettanto fantasiosi di cabale segrete e governi mondiali che sono popolari da secoli, ma piuttosto sostenere, se preferite, che il Tao del governo che può essere descritto non è il vero Tao, e in effetti non potrà mai esserlo. Politologi e giuristi costituzionalisti pubblicano libri e tengono conferenze su strutture e processi formali. Queste strutture e processi esistono davvero, ma esistono a livello di forma, senza riferimento al contenuto. Pertanto, le leggi possono essere descritte come originate dal governo, discusse pubblicamente, presentate in una Camera bassa, discusse, votate, approvate, inviate a una Camera alta, emendate, ritrasmesse, ulteriormente discusse, ripresentate alla Camera alta, approvate, trasmesse a una Corte Costituzionale per la convalida e infine firmate da un Capo di Stato. Bene, ma cosa ci dice questo? Nulla in realtà, se non sui processi e le strutture formali. Non ci dice perché leggi o iniziative vengano introdotte in primo luogo, perché possano essere sostenute o osteggiate, perché i governi diano più o meno importanza a determinate leggi e iniziative, perché e come possano essere modificate o perché possano persino essere ritirate. Né una tale struttura dice nulla sul sistema politico: molto di quanto sopra è applicabile al sistema della vecchia Unione Sovietica, dove il suo Parlamento riusciva occasionalmente a modificare le proposte di legge.

Avrete anche letto della famosa Separazione dei Poteri tra Esecutivo, Legislativo e Giudiziario. Anche in questo caso, queste istituzioni e funzioni esistono, ma oggigiorno il potere è molto spesso integrato piuttosto che separato. Per cominciare, in quello che è noto come modello di governo Westminster, in cui il partito o la coalizione più grande forma il governo, è proprio perché l’Esecutivo controlla il Parlamento che può costituirsi come Esecutivo. Nella Francia di oggi, dove il sistema è simile ma non identico, l’Esecutivo ha perso il controllo del Parlamento e deve cercare di sopravvivere giorno per giorno. E, a tal proposito, i manuali di Diritto Costituzionale scritti sotto la Quinta Repubblica contengono ora tutta una serie di giudizi convenzionali su come dovrebbe funzionare il sistema che appaiono un po’ traballanti. Si scopre, ad esempio, che i poteri del Presidente sono in gran parte una questione di consuetudine: e che ciò che dice la Costituzione non è molto chiaro, per usare un eufemismo.

Anche in questo caso, il personale dei presunti tre rami del governo, per non parlare della burocrazia locale e nazionale, delle forze di sicurezza e di altri, tende generalmente a conoscersi, proviene più o meno dallo stesso background e può persino essere imparentato per via familiare o matrimoniale. Questa è la nomenklatura di cui ho parlato di recente. E i confini tra i presunti poteri “separati” stanno diventando sempre più permeabili. Un buon esempio è la crescente influenza politica della magistratura, sia nazionale che europea. Gran parte della legislazione che riguarda questioni come i diritti umani viene utilizzata dagli attivisti in modi inaspettati, per affrontare argomenti che all’epoca non erano stati presi in considerazione. I giudici stanno quindi giocando una parte politica nel dire ai Parlamenti quali leggi possono o non possono approvare, basandosi in ultima analisi sulle loro opinioni personali. Questo è particolarmente vero per la Corte europea dei diritti dell’uomo, il cui trattamento sprezzante dei Parlamenti nazionali sta suscitando scalpore in molti paesi, non solo nel Regno Unito, e produce decisioni imprevedibili e spesso incomprensibili. Sembra quindi che i vari reparti della Sausage Factory non funzionino come previsto dall’organigramma e che il Controllo Qualità e il Marketing siano in realtà collegati tra loro.

Quindi, il massimo che si possa fare è raggiungere un livello di comprensione equivalente a quello di una fabbrica di salumi vista dall’esterno. Arrivano camion carichi di maiali morti. Partono camion carichi di salsicce pronte, si vedono lavoratori entrare e uscire, si sa che i maiali vengono allevati e macellati altrove, ed è evidente che le salsicce vengono vendute nei negozi. Occasionalmente, piccoli gruppi di visitatori possono essere ammessi, di solito con qualche tipo di funzione igienica o di salute e sicurezza. In rare occasioni, la fabbrica può essere chiusa in modo inspiegabile. Possono persino essere pubblicati dei resoconti. Ma sulla produzione effettiva delle salsicce, si fa molto per ipotesi, ma si sa poco con certezza. Occasionalmente, compaiono ricette che pretendono di provenire dalla fabbrica e vengono analizzate da giornalisti gastronomici eccitati. Ma per la maggior parte, chi sa non parla, e chi parla non sa.

Il governo è in un certo senso così, con la condizione che il Tao del processo decisionale governativo sia tutt’altro che un processo semplice e lineare. Ma segue una sua logica che abbiamo già discusso più volte: la logica delle forze che agiscono sui corpi, la logica degli attori, degli obiettivi, delle risorse e del relativo successo e fallimento. Nella maggior parte dei casi, questa logica è strutturalmente guidata, il che significa che i meriti dell’argomentazione stessa tendono a essere secondari rispetto alle questioni politiche che la circondano. Un esempio classico è la Brexit, dove in tutte le fasi, dalla decisione di indire un referendum fino agli ultimi momenti dei negoziati, la questione di fondo del valore per la Gran Bretagna dell’essere in Europa ha ricevuto poca o nessuna attenzione da parte del governo. La promessa di indire un referendum è stata un contentino, ironicamente, per la minoranza rumorosa in Gran Bretagna che in realtà nutriva forti sentimenti per l’argomento. Quindi, indire un referendum, vincerlo (come era successo nel 1975, dopotutto) e l’argomento sarebbe scomparso. Ma il governo, disinteressato all’argomento in quanto tale, ha dedicato ben poco impegno alla campagna per il Remain, se non quello di cercare di intimidire e intimidire gli elettori affinché facessero la cosa giusta. L’inevitabile sconfitta avrebbe potuto essere gestita in modo molto diverso se un leader conservatore avesse effettivamente riflettuto sul merito della questione e sugli interessi della nazione, ma non è stato così. David Cameron si è dimesso per evitare di assumersi la responsabilità della sua disastrosa serie di decisioni. A quel punto, qualsiasi governo ragionevole avrebbe riflettuto almeno un po’ sull’interesse nazionale, avrebbe preso tempo e si sarebbe confrontato con i partner europei. Ma Theresa May ha deciso di lanciarsi in una corsa folle verso l’uscita per ragioni strettamente personali e politiche, solo per cadere al penultimo ostacolo ed essere eliminata, soppiantata e sostituita da Boris Johnson, sul quale… no, non posso permettermi di entrare nei dettagli. Dall’inizio alla fine, la priorità assoluta del Partito Conservatore, tutto ciò di cui parlava internamente e l’influenza schiacciante sulle sue scelte negoziali, se così si possono chiamare, era la sua stessa sopravvivenza politica. In effetti, dal punto di vista dell’interesse nazionale, o anche della logica banale, molte delle decisioni prese sono state assolutamente straordinarie.

Si tratta di un’agonia ben nota, che si è consumata in un contesto semi-pubblico, e che ha fornito un esempio sorprendentemente crudo, quasi caricaturale, di come spesso vengono prese le decisioni politiche. Ma le stesse cose accadono quotidianamente, quando questioni essenzialmente procedurali prendono la priorità su qualsiasi questione di principio o persino di fatto. Spesso, le decisioni quotidiane vengono prese a causa di un temporaneo equilibrio di vantaggi politici all’interno o tra i partiti, che potrebbe apparire diverso l’anno successivo. (Lo stesso vale spesso a livello internazionale, come vedremo). E molte decisioni vengono prese per impostazione predefinita o semplicemente si prendono da sole, perché nessuno riesce a trovare l’energia per opporsi in modo organizzato. E in molti altri casi, quando sorgono questioni di principio, sono completamente diverse da quelle utilizzate come difesa pubblica e spesso non hanno alcun collegamento con alcun “dibattito” pubblico.

Un buon esempio di ricetta per salsicce preparata secondo regole mai riconosciute pubblicamente sarebbe la decisione presa negli anni ’80 di sostituire il sistema nucleare Polaris sui sottomarini missilistici nucleari britannici con il Trident. Ne parlerò a titolo di esempio perché ero presente all’epoca, sebbene non direttamente coinvolto. Ora, la dottrina nucleare di qualsiasi potenza nucleare, dichiarata o meno, consiste in gran parte di cose che non si possono dire o su cui non si vuole essere precisi, e la Gran Bretagna non faceva eccezione. Gli inglesi erano stati coinvolti nello sviluppo di armi nucleari fin dall’inizio e si aggrapparono a una capacità nucleare indipendente – a un costo considerevole – come parte del mantenimento dello status di Grande Potenza con la caduta dell’Impero. L’elenco delle ragioni non riconosciute per questa decisione è lungo e non necessariamente coerente internamente. Dopo la ” crisi Skybolt” del 1962, non c’erano altre alternative se non quella di acquistare il sistema statunitense Polaris, e quando giunse il momento della sua sostituzione, la scelta del Trident (a fronte dei costi astronomici e delle incertezze legate allo sviluppo e alla produzione di un missile a livello nazionale) si impose praticamente da sola. Gli inglesi, invece, investirono massicciamente nell’aggiornamento delle loro testate, del sistema di guida e della catena di comando e di fuoco nazionale. Ma perché rimanere una potenza nucleare? Per capirlo, dobbiamo dimenticare la guerra e il tintinnio di sciabole e indossare un altro paio di occhiali.

Innanzitutto, l’inerzia è sempre più facile del cambiamento. Rinunciare alle armi nucleari avrebbe significato retrocedere volontariamente alla Divisione II delle potenze mondiali, insieme a Germania e Canada, e probabilmente cedere il seggio permanente del Regno Unito nel Consiglio di Sicurezza. Avrebbe significato cedere il primato sulle questioni di difesa europea alla Francia e perdere una grande influenza sugli Stati Uniti, oltre a perdere una grande influenza su tutto ciò che riguarda il controllo degli armamenti nucleari, la non proliferazione o i negoziati sul disarmo. E per cosa, esattamente? Sarebbe stato un atto di automutilazione politica.

Naturalmente, c’erano anche molte ragioni positive, alcune contraddittorie, come è nella natura della politica, dopotutto. Gli inglesi si erano trincerati, come da tradizione, in una posizione di discreta ma reale influenza sugli Stati Uniti sulle questioni nucleari, e si erano resi un interlocutore privilegiato: l’unico al di fuori degli Stati Uniti e, per molti settori del governo statunitense, un interlocutore più facile da interloquire rispetto ad altre parti. Le armi nucleari britanniche diluirono l’influenza degli Stati Uniti nel Nuclear Planning Group e nelle discussioni sulle questioni nucleari in generale, cosa che molte nazioni europee accolsero con favore. I francesi furono nel complesso favorevoli: ciò rese il Regno Unito più competitivo, ma allo stesso tempo distolse in qualche modo l’attenzione dal loro status nucleare e rese la loro posizione P5 più facile da difendere. Vedevano anche il Trident come una potenziale componente di una forza nucleare europea indipendente (in pratica franco-britannica) in futuro, e di fatto uno stimolo alla cooperazione militare bilaterale in generale. Al contrario, molte nazioni europee sarebbero state scontente se la Francia fosse stata l’unica potenza nucleare in Europa e consideravano gli inglesi un utile fattore di bilanciamento. Da parte loro, anche gli Stati Uniti trovarono utile non essere individuati come l’unica potenza nucleare nella Struttura Militare Integrata. E naturalmente c’era il timore atavico di essere lasciati soli di nuovo come nel 1940: gli inglesi non erano più fiduciosi di qualsiasi altra nazione che gli Stati Uniti si sarebbero schierati effettivamente con l’Europa in una crisi con l’Unione Sovietica quando si fosse arrivati ​​al dunque, qualunque cosa dicesse il Trattato di Washington.

Questa, ovviamente, è solo la punta dell’iceberg, e c’erano molti altri argomenti positivi e negativi a favore del mantenimento della potenza nucleare: di fatto non ce n’era nessuno contrario, a parte quelli di bilancio interno. Ma per definizione, pochi di questi argomenti potevano essere effettivamente resi pubblici, ed è interessante notare che praticamente nessuno di essi aveva nulla a che fare con le dottrine nucleari pubblicate, o con la rigogliosa letteratura accademica sulla teoria della deterrenza e dell’escalation che proliferava all’epoca. Persone come il povero Bernard Brodie avrebbero potuto benissimo vivere in un universo parallelo. Ma è anche vero che, sebbene negli anni ’80 ci fosse un “dibattito” pubblico molto attivo (o almeno rumoroso), ci fu scarso impegno sul tipo di questioni che erano effettivamente importanti e che figuravano nella letteratura strategica aperta. C’erano alcuni scettici che si opponevano al Trident per motivi economici o politici, ma l’opposizione in generale proveniva dalla Campagna per il Disarmo Nucleare e dai suoi satelliti, il cui approccio evitava del tutto le argomentazioni pratiche, enfatizzando la condanna morale e la richiesta preventiva che il governo facesse ciò che gli veniva detto. Eppure, nonostante tutto il loro ardente fervore morale, la CND non riusciva a comprendere di rappresentare una minoranza dell’opinione pubblica (mai più di un terzo) e che la loro certezza morale non dava loro automaticamente diritto a uno status politico speciale. Questa collisione di approcci – quello severamente pratico, persino sordido, contro quello apocalitticamente moralizzante – inevitabilmente non produsse alcun risultato. In effetti, almeno secondo la mia osservazione, la CND non era interessata a come venissero prodotti e consumati i “salsicciotti” della politica nucleare, e non fece nulla per informarsi. Alcuni, certamente, credevano che i missili Trident fossero a combustibile liquido, che fossero immagazzinati all’interno delle imbarcazioni con le testate attaccate, e che un singolo errore avrebbe potuto causare un’esplosione atomica che avrebbe distrutto metà della Scozia. Niente di tutto ciò era realmente vero, ma non era questo il punto.

Mi sono soffermato su questo episodio in parte perché ero lì, ma soprattutto perché mostra in una forma molto pura, quasi caricaturale, la differenza tra le ipotesi su come le decisioni vengono prese e influenzate nel governo viste dall’interno, rispetto a quelle esterne. Un esempio moderno paragonabile è ovviamente l’Ucraina, dove la politica procede a tentoni da una sconfitta all’altra semplicemente perché ci sono così tanti fattori interni che rendono impossibile un ritorno, anche se pochi di essi possono essere discussi pubblicamente. In effetti, l’Ucraina è un buon esempio della mia osservazione che le decisioni spesso alla fine vengono prese da sole: in Ucraina, come in molti altri errori disastrosi simili, è impossibile dire esattamente quando una data “decisione” importante sia stata effettivamente presa. Questo è il motivo per cui gli storici scrivono libri così lunghi e complessi sulle “origini” delle guerre e sulla loro inevitabilità. Ciò che tende ad accadere nella pratica è che le crisi procedono con angosciante lentezza attraverso innumerevoli decisioni banali: questo incontro, quel bilaterale, questo comunicato, quella decisione, questo documento politico… e a un certo punto persone come me alzano lo sguardo dalle loro scrivanie e si fissano a vicenda, chiedendosi “come diavolo siamo arrivati ​​a questo punto?”. Un funzionario di un governo europeo che si è addormentato nel 2017 e si è risvegliato cinque anni dopo l’inizio della guerra in Ucraina, quasi certamente si sentirebbe allo stesso modo una volta ripresosi dallo shock. In realtà, solo gli storici hanno la possibilità di presentare tutto questo in un formato comprensibile, e solo molto tempo dopo. E solo gli storici, forse, possono davvero sperare di districare il groviglio di fattori che, in pratica, rendono sempre più facile andare avanti a breve termine piuttosto che tornare indietro, anche quando tornare indietro è ovviamente la cosa giusta da fare.

Il fatto che le “decisioni” spontanee, ponderate e ponderate siano rare in politica è uno degli aspetti chiave da comprendere. Certo, le decisioni possono essere prese e registrate formalmente, ma in molti casi questa è la fase meno importante del processo. I politici scrivono memorie soprattutto per cercare di convincere il loro pubblico che le decisioni che sono stati costretti a prendere o a cui non hanno potuto sottrarsi sono state in realtà il frutto di un’attenta riflessione e di un lungo dibattito, ma solo gli ingenui più incalliti credono che ciò accada molto spesso. E in ogni caso, non c’è quasi mai il tempo di fermarsi a riflettere sulle decisioni importanti. Mentre a livello macro gli eventi in una crisi importante possono sembrare lenti e ponderati, a livello tattico tutto è un susseguirsi di attività confuse, una micro-decisione che si accumula sull’altra, fino a quando a volte è difficile ricordare quale fosse effettivamente il problema originale. La domanda: ” Dovremmo farlo?” non viene mai posta perché non c’è tempo. La domanda è sempre: “Cosa diremo alla riunione di domani?”, oppure “Il Segretario Generale della NATO ci chiama tra un’ora: cosa vogliamo chiedergli?”. L’incapacità di comprendere questo semplice punto spiega l’ingenuità di molti commenti sulle crisi attuali (e, peraltro, immediatamente passate) e gli incessanti sforzi per trovare “decisioni” e “piani” soddisfacenti. Dopotutto, gli esseri umani si spingeranno fino alle estreme conseguenze per cercare di imporre schemi agli eventi più importanti, perché nessuna paura è più profonda della paura del caos. Come disse il celebre esperto di intelligence scientifica della Seconda Guerra Mondiale, il professor RV Jones, a proposito della sua esperienza di governo in tempo di guerra:

“Non può esistere un insieme di osservazioni reciprocamente incoerenti per il quale l’intelletto umano non riesca a concepire una spiegazione coerente, per quanto complicata.”

Oppure, se preferisci, è più confortante maneggiare il frullatore di Occam piuttosto che il rasoio di Occam. Con un po’ di impegno, puoi sempre ottenere un risultato, anche se si tratta di una poltiglia poco invitante.

Già ai tempi di Jones, i decisori politici tendevano a essere sommersi dalle informazioni. E la tecnologia moderna non ha certo aiutato. Trent’anni fa, la comunicazione tra le capitali e le rappresentanze diplomatiche all’estero si limitava a telegrammi criptati, fax e lettere inviati tramite valigie diplomatiche. Oggi, i decisori politici nelle capitali occidentali sono intasati da email provenienti da tutto il mondo ogni ora e possono trascorrere metà delle loro giornate in videochiamate con le ambasciate e le altre capitali, ripassando all’infinito e inutilmente gli stessi argomenti, senza ottenere alcun risultato.

Ma questo è solo un caso estremo del modo in cui le decisioni politiche vengono prese più spesso, in tempo di pace come in tempo di crisi. In politica, anche la cosa più semplice è potenzialmente complicata, perché la maggior parte delle cose è collegata alla maggior parte delle altre, e le decisioni prese in un ambito avranno conseguenze (forse imprevedibili) altrove. Il problema è che poche di queste connessioni sono sistematiche e molte contengono contraddizioni. I tentativi di trovare modelli generali in politica, quindi, sono destinati al fallimento perché le connessioni tra soggetti diversi possono significare cose diverse per attori diversi, e comunque non sono riducibili a modelli di predominio e sottomissione, o addirittura necessariamente di influenza. Il risultato è che molto spesso i governi decideranno in base a priorità che comportano conseguenze secondarie piuttosto che dirette, e il risultato può sembrare inspiegabile a prima vista.

Molto spesso, i governi decidono di abbandonare un’iniziativa su un argomento relativamente poco importante perché il livello di opposizione pubblica è tale che non vale la pena dedicare tempo e sforzi a difenderlo. Ora, si noti che questo non significa che la maggioranza dell’opinione pubblica sia contraria, significa solo che l’equilibrio di forze è tale che meno lavoro e meno sforzi dovranno essere distolti da altre attività per abbandonare l’argomento. È quindi in gran parte una questione di priorità, e molte questioni di routine vengono gestite in questo modo. All’estremo opposto, la partecipazione britannica alla seconda guerra in Iraq era una priorità di enorme importanza per il governo dell’epoca, e l’opposizione pubblica, seppur piuttosto ampia, non si qualificava come uno dei fattori decisivi.

Lo stesso vale, infine, per le relazioni tra Stati, che sono, nel migliore dei casi, estremamente complesse, sempre multidimensionali e spesso portano con sé un bagaglio storico. La maggior parte degli Stati, nella maggior parte dei casi, accetterà la maggior parte delle iniziative degli Stati con cui intrattiene buoni rapporti. Qualsiasi altra cosa sprecherebbe energie, creerebbe problemi e inviterebbe a ritorsioni. Quindi, se il tuo vicino, l’attuale presidente della tua organizzazione regionale, è particolarmente interessato a un’iniziativa, probabilmente la accetterai, anche se non ti interessa o se hai delle riserve concrete. Non ha senso opporsi gratuitamente: dopotutto, potresti essere il presidente l’anno prossimo e potresti avere un’iniziativa da promuovere. La stessa dinamica si può osservare nei documenti prodotti dopo importanti riunioni di gruppi internazionali, dove si compiono grandi sforzi per mascherare le differenze e mascherare le diverse interpretazioni. E come dico spesso, è sempre interessante vedere cosa non contiene un documento, poiché spesso argomenti troppo controversi tra i partner vengono tralasciati, per evitare problemi e preservare l’armonia.

L’ultima generazione ha assistito a una generale omogeneizzazione della classe dirigente e dei suoi parassiti, che non ha fatto altro che rafforzare tutte queste tendenze. Ciò è particolarmente evidente in Europa, dove iniziative come il programma ERASMUS hanno portato le future élite a studiare insieme a un’età facilmente influenzabile. Vent’anni dopo, dopo un passaggio attraverso le istituzioni europee, dopo un’immersione completa nelle certezze neoliberiste, spesso sposandosi tra loro, spesso frequentando circoli sociali composti esclusivamente da persone con idee simili, leggendo e guardando gli stessi media in diverse lingue, queste persone iniziano ad accedere a posizioni di potere. Sebbene sarebbe ingiusto definirli cloni, il fatto è che condividono un insieme di presupposti sul mondo e una serie di norme indiscusse, che non solo li rendono internamente molto omogenei, ma li separano anche dai presupposti e dalle norme più ampie delle società che governano. In un simile contesto, le loro argomentazioni e i loro dibattiti sono interni e personali, e spesso su punti di dettaglio: l’opinione pubblica non conta. Il loro status all’interno del gruppo più ampio è stabilito dalla competizione reciproca, non dalla generazione di sostegno pubblico, di cui comunque è diffidente. Quindi non c’è mai stato bisogno che qualcuno facesse “pressione” sui leader europei riguardo all’Ucraina: erano tutti della stessa idea, e ciò che contava era ciò che pensavano i loro coetanei in altri paesi, non le opinioni, o persino gli interessi, delle loro popolazioni. E come studenti brillanti di qualche istituto di istruzione superiore internazionale, cercavano sempre di superarsi a vicenda e di impressionare gli insegnanti con proposte sempre più radicali: inviare truppe in Ucraina, ripristinare la coscrizione obbligatoria, cercare di smembrare la Russia. Queste idee non devono necessariamente avere senso, perché sono semplicemente parte dell’infinita competizione per status e prestigio tra le nuove élite.

L’Europa è un caso estremo, ma gli specialisti regionali possono descrivere le strutture politiche nascoste che caratterizzano diverse parti del mondo. Nell’Africa occidentale, ad esempio, i legami tra clan, famiglie e imprese si estendono oltre confini artificiali postcoloniali e uniscono sorprendenti combinazioni di persone. E al livello più generale e basilare, dobbiamo abbandonare una volta per tutte gli ingenui paradigmi realisti di infiniti conflitti internazionali e lotte per il predominio. Come ho sottolineato ripetutamente, le nazioni e i loro governi cooperano molto più frequentemente di quanto si oppongano: se così non fosse, non si farebbe mai nulla. E, cosa abbastanza sorprendente, le nazioni spesso sono sinceramente d’accordo tra loro, o almeno si considerano aventi interests.in comuni in iniziative specifiche.

Né è vero, infine, che le grandi nazioni si limitino a fare pressioni sulle piccole: come ho sottolineato più volte, manipolare le grandi nazioni è un’arte in molte parti del mondo. Ma in ogni caso, non tutte le relazioni devono essere di predominio. Ecco un esempio immaginario. Immaginiamo il governo di uno stato costiero africano con un grande porto naturale, contattato dagli Stati Uniti per firmare un MoU che consenta alle loro navi di visitare occasionalmente il paese e di stabilire una piccola presenza permanente a terra. Il governo riflette sulla questione. Sarà uno status symbol politico nella regione, l’ambasciata verrà probabilmente potenziata, ci saranno vantaggi finanziari e posti di lavoro e ci saranno frequenti visitatori statunitensi. Un’attenta negoziazione del MoU può probabilmente portare altri benefici: supponiamo di proporre che venga rinegoziato ogni due anni. Quasi certamente la presenza statunitense può essere sfruttata per l’addestramento gratuito e per alcune attrezzature navali in eccedenza, nonché per un possibile rapporto di intelligence. E il personale statunitense è un utile scudo umano in caso di attacco straniero o conflitto interno. Con un po’ di fortuna, questo farà sì che anche i cinesi si interessino al Paese. Il rovescio della medaglia, ovviamente, è che le compagnie di navigazione arrivano diverse volte all’anno per una sbarco e fanno ciò che fanno abitualmente. Quindi faremo in modo che il Memorandum d’intesa copra anche i risarcimenti e questioni simili. E così via: solo un altro giorno nella fabbrica di salsicce.

In conclusione, il messaggio da trarre è essenzialmente che il processo attraverso il quale i governi decidono di fare qualcosa, o spesso vengono costretti a prendere decisioni dalle circostanze, è molto più complesso, molto più complicato e molto meno razionale di quanto si possa pensare osservando la Fabbrica di Salsicce da lontano. Ma questo giudizio deve essere moderato. In primo luogo, il processo decisionale politico non è casuale: se non segue esattamente delle regole, segue tendenze osservabili, e con l’esperienza è spesso possibile capire cosa probabilmente sta succedendo sotto la superficie. In secondo luogo, gli aspetti formali della politica e del governo hanno la loro importanza, e non dobbiamo cadere nella trappola di liquidarli come puro teatro, o una sorta di facciata cinica. In effetti, se avete mai trascorso del tempo dietro le quinte di un teatro, apprezzerete l’analogia tra ciò che il pubblico vede e il caos controllato che si verifica dietro.

Ma una delle tendenze che possiamo identificare è che il fervore morale conta poco se non è associato a obiettivi chiari e a un approccio organizzato e disciplinato, e se ciò che viene chiesto non rientra nel potere del governo di dare, il che spesso non accade. Parte di questo approccio disciplinato è acquisire una profonda familiarità con la domanda: nulla è più facile da respingere di semplici speculazioni o affermazioni mal informate. Un altro aspetto è essere molto chiari e precisi su ciò che si chiede, o si chiede. Una generica geremiade contro la politica occidentale nei confronti di Gaza, ad esempio, evocherà una risposta generica e copia-incolla. Anche se quella risposta viene pubblicata a nome di un ministro, è improbabile che quella persona l’abbia letta. Ciò che i governi non gradiscono (e parlo per esperienza) è la critica ben informata e dettagliata, espressa in termini moderati e che pone domande precise o avanza proposte precise e realistiche. Questo crea lavoro, nella ricerca e nella preparazione della risposta. Influenzare la ricetta nella Fabbrica di Salsicce non è mai facile, quindi, ma ci sono modi per renderlo meno arduo. Ricorda solo che in politica niente è facile o gratuito.