L’America ha vinto la Seconda guerra mondiale grazie alla produzione di massa, alla logistica e alla tecnologia. Il tanto decantato esercito tedesco andava a cavallo e a fieno; l’esercito americano, per non parlare dell’Armata Rossa che abbiamo rifornito, andava a cavallo e a Jeep. Due delle tre principali potenze dell’Asse non hanno mai costruito una portaerei. La Marina americana ne costruì 151 e ne rimase abbastanza per una flotta di chiatte refrigerate per gelati.

L’idea dell’America come arsenale della democrazia nella Seconda Guerra Mondiale – innovativa, produttiva e laboriosa – è ormai parte integrante della storia che raccontiamo di noi stessi. È una fonte di orgoglio, patriottismo e ispirazione. Ed è una storia vera.

Ma questo era allora e questo è oggi.

Oggi gli americani si stanno svegliando con la realtà che non siamo in grado di produrre cose in quantità sufficiente per tenerci al sicuro, mentre il nostro principale avversario sta inondando il mondo con i suoi prodotti. Molti dei nostri alleati sono messi ancora peggio.

Ricostruire e riarmare prima che sia troppo tardi sono i compiti urgenti che ci attendono. Fortunatamente, il declino industriale è un problema risolvibile e una scelta. Possiamo fare scelte migliori, creare incentivi migliori e utilizzare a nostro vantaggio i punti di forza che ancora abbiamo.

Non solo la produzione di massa è un problema risolvibile. È già stato risolto. Metà delle nostre attività alla Palantir Technologies, dove lavoro come Chief Technology Officer, sono con clienti commerciali. Lavoriamo ogni giorno per creare software che aiutino le più importanti realtà industriali del mondo libero a potenziare la produzione, a vedere le loro catene di fornitura e a responsabilizzare i loro lavoratori, dalla direzione generale alla catena di montaggio.

Ho visto i risultati e credo che questo modello, che a volte viene chiamato produzione definita dal software , sia la chiave per ricostruire la base industriale americana.

Niente più chiatte per i gelati

Ormai i lettori conosceranno i contorni fondamentali del problema di produzione dell’America e della dipendenza del mondo dalla produzione cinese. Ma vale la pena di ricordare quanto sia seria e grave la sfida.

Negli anni ’90, un dirigente occidentale disse che pensare alle dimensioni del mercato dei consumi cinese era “come cercare di pensare ai limiti dello spazio”. Qualcosa di simile si potrebbe dire del settore manifatturiero cinese, dopo tre decenni di politica industriale, di investimenti e di “learning by doing”.

Oggi la Cina detiene una quota di quasi un terzo della produzione manifatturiera mondiale : non quanto gli Stati Uniti all’apice della loro potenza nel dopoguerra, ma comunque una quota enorme. È stato il dominio manifatturiero dell’America a consentire la diffusione del nostro commercio e del nostro potere in tutto il mondo nel XIX e XX secolo. La vasta base industriale della Cina le offre la stessa opportunità.

La Cina possiede quasi la metà della capacità cantieristica mondiale. Sta utilizzando questa capacità per costruire portaerei drone, grandi navi cisterna per il GNL e navi roll-on/roll-off per l’esportazione di auto. La Cina ha una capacità di costruzione navale 232 volte superiore a quella degli Stati Uniti, la cui industria si è consolidata al punto che dobbiamo scegliere se costruire sottomarini per i nostri alleati o per noi stessi. Non possiamo più permetterci il lusso di costruire navi gelato.

Non si tratta solo di navi. Due aziende di Shenzhen producono praticamente tutti i droni commerciali del mondo, mentre gli Stati Uniti hanno a malapena un’industria di droni commerciali. Negli ultimi anni, la Cina ha superato gli Stati Uniti nella quota di produzione globale di semiconduttori e sembra pronta a fare piazza pulita dei cosiddetti chip legacy che alimentano l’elettronica commerciale, le armi e molto altro. La Cina è anche il maggior produttore ed esportatore mondiale di automobili, sia a gas che elettriche. Gli Stati Uniti hanno ancora un’industria automobilistica impressionante, ma il numero di veicoli assemblati qui non è cambiato molto dall’inizio del secolo. Le case automobilistiche statunitensi si trovano ora ad affrontare una minaccia esistenziale, in quanto i concorrenti cinesi, come BYD, costruiscono fabbriche di trapianti in America Latina, nel Sud-Est asiatico e in Europa.

Non si tratta di esempi casuali. Tutte e tre le tecnologie – droni, chip e automobili – sono state inventate negli Stati Uniti (nel caso delle automobili, la loro produzione di massa è stata inventata qui). General Atomics, Intel e Ford Motor Company sono state pioniere. Nell’arco di una vita, gli Stati Uniti sono passati dal dominare la produzione di tutte e tre le tecnologie ad affrontare la lotta della nostra vita in queste industrie. Perché?

La crisi produttiva dell’America è in definitiva una crisi di produttività. La produttività totale dei fattori ha ristagnato nell’ultimo mezzo secolo, allontanandosi dal trend negli anni Settanta. La produttività del settore manifatturiero è andata meglio per un periodo più lungo grazie al boom del settore elettronico, ma dopo la Grande Recessione anch’essa ha ristagnato. Questa stagnazione significa che le fabbriche americane stanno perdendo un’era di enorme automazione e crescita. Le “dreadnoughts aliene” vengono costruite. Ma vengono costruite dall’altra parte del mondo.

Questa “Grande Stagnazione” ha molte cause. Fino a poco tempo fa, l’industria manifatturiera non è stata molto amata dagli investitori, che preferivano aziende leggere che promettevano ritorni più facili sui loro soldi. Il talento ha seguito il denaro. Abbiamo visto le migliori menti della nostra generazione risucchiate nel buco dell’oscurità del SaaS, progettando pubblicità mirate per prodotti banali. Nel frattempo, la forza lavoro manifatturiera, impiegati e operai, è invecchiata e si è ridotta. Meno fabbriche significa meno operai e manager con le conoscenze necessarie per costruire altre fabbriche.

La burocrazia, i cattivi incentivi e l’apatia hanno peggiorato la situazione. Questo è evidente nel mercato della tecnologia della difesa, che non è un mercato funzionante. Il Pentagono è l’unico acquirente di prodotti per la difesa e si è appoggiato al suo monopsonio invece di incoraggiare le forze di mercato. Questo ha portato al consolidamento e al conformismo dell’industria. Solo di recente l’America si è resa conto che questo consolidamento ha danneggiato la concorrenza, l’innovazione e la capacità industriale. Molte grandi aziende americane sono state assorbite dai loro concorrenti. Ma, cosa ancora più importante, molte altre aziende hanno abbandonato del tutto il settore della difesa, risultato diretto di un monopsonio con regole onerose, enfasi sui costi piuttosto che sul valore e incapacità di premiare la velocità. Gli appaltatori che sono sopravvissuti a questo processo sono diventati delle estensioni e delle guardie dello Stato, accontentandosi di guadagnare piccoli profitti sui contratti mentre i costi aumentano e il mondo commerciale li supera. Le aziende che non rientrano in questo schema, come i nuovi campioni della produzione con cui lavoriamo, sono frustrate da regole bizantine e contratti che non riflettono il modo in cui l’America fa affari.

Qualche tempo fa, Palantir ha collaborato con un importante appaltatore della difesa americana per migliorare le sue prestazioni su un contratto standard di costruzione navale a costo maggiorato. Il programma pilota è stato un successo. L’appaltatore e i suoi dipendenti hanno apprezzato il nostro sistema. Ma non l’hanno comprato. Perché? Per via degli incentivi previsti dal contratto. Avrebbero dovuto restituire tutti i soldi risparmiati utilizzando il nostro software al momento della gara.

Si è trattato di una dura lezione su quanto possano essere disastrati gli appalti del Dipartimento della Difesa. Invece di premiare le aziende che si dimostrano macchine da combattimento snelle e cattive, il Dipartimento della Difesa le penalizza. Dovremmo sorprenderci che gli Stati Uniti siano un’entità inferiore nella costruzione navale, quando il loro cliente più importante incoraggia il gonfiore e l’autocompiacimento?

Soprattutto, l’America soffre di una mancanza di leadership e di visione. La nostra prosperità, unita alla fine cinematografica della Guerra Fredda, ha generato un’eccessiva fiducia e passività. Troppi leader del mondo degli affari e del governo si sono illusi che il nostro sistema avesse il Mandato del Cielo e che la nostra economia fosse una macchina per fare soldi che funzionava con il pilota automatico. La “politica industriale” divenne una parola di quattro lettere, trattata come una reliquia di un modello economico che era caduto insieme al Muro di Berlino. Alla maniera sovietica, la nostra storia è stata rivista per minimizzare i casi in cui l’investimento e la direzione dello Stato hanno favorito l’incubazione di nuove tecnologie. I modelli di contratto controproducenti del Dipartimento della Difesa possono essere sopravvissuti, ma molti programmi più efficaci sono svaniti.

Anche quando le catene di approvvigionamento si sono internazionalizzate e la produzione si è spostata all’estero, i nostri leader si sono consolati dicendo che l’America avrebbe continuato a produrre le cose “importanti”. E credevano che le fabbriche che erano state abbandonate in fretta sarebbero tornate altrettanto rapidamente. Se avessimo mai avuto bisogno di produzione, avremmo potuto premere un interruttore e riaccendere l’arsenale. Navi gelato per tutti. La nostra lotta per rifornire l’Ucraina nella sua lotta per la sopravvivenza ha infranto questa illusione.

Il contrasto tra questa passività e l’incredibile attività dei nostri nemici. Xi Jinping e Vladimir Putin sono dittatori spietati, ma qualunque cosa si possa dire di loro, non sono osservatori della storia da quattro soldi. Sono costruttori di imperi con grandi visioni di ciò che sperano di realizzare e stanno mobilitando le loro civiltà per trasformare queste visioni in realtà.

Nella Silicon Valley, abbiamo una parola per questo tipo di leader: “fondatore”. Possiamo deplorare i loro metodi e la loro visione, ma li sottovalutiamo a nostro rischio e pericolo. Molti fondatori falliscono, ma non tutti. Alcuni di loro cambiano il mondo. Quelli che ci riescono di solito non sono conosciuti per gli amici che si sono fatti lungo il cammino.

Dare all’America ciò che le spetta. Siamo un Paese libero e benedetto da una straordinaria eredità di idee, ricchezze e risorse. Abbiamo una forte leadership in molti campi, tra cui l’ingegneria del software, l’informatica e il design dei prodotti. Ma abbiamo perso la produzione di massa e l’abbiamo data a un nemico mortale.

Questo è un grave problema in un mondo pericoloso. Dopo tutto, non possiamo sparare al software. I nostri progetti brillanti non conteranno molto se non possiamo produrli in numero sufficiente a fare la differenza.

La storia più importante di questo decennio è stata la presa di coscienza da parte delle élite occidentali dell’importanza dell’hardware. Ma sarebbe un errore concludere da questa storia che il software non conta, o che i punti di forza che abbiamo sono irrilevanti per il problema in questione. È vero il contrario. L’industria moderna si basa su una produzione basata sul software, in modo che gli attori umani possano manipolare le macchine a velocità e su scala.

Se vogliamo tornare a produrre in America, dobbiamo sfruttare i nostri punti di forza. Ciò significa capire come il software di cui siamo stati pionieri possa essere utilizzato nei processi industriali e usarlo per costruire, prima che i nostri avversari ci rubino anche questo vantaggio.

Produzione definita dal software

Palantir si è guadagnata i galloni di fornitore di software per la comunità militare e di intelligence degli Stati Uniti dopo l’11 settembre. Le sfide che abbiamo affrontato allora erano immense. Le truppe americane operavano in alcune delle zone più sperdute del mondo. L’infrastruttura informatica delle forze armate era frammentata dalla distanza, dai comandi combattenti, dai servizi, dagli ambienti con copertura aerea e da innumerevoli sistemi legacy che non si parlavano tra loro. Abbiamo costruito un software su questa infrastruttura, fondendo i sistemi più disparati in modo che gli analisti del Pentagono e le truppe della provincia di Parwan potessero penetrare la nebbia della guerra e chiudere le catene di uccisioni.

I moderni sistemi industriali hanno una propria nebbia di guerra. La loro complessità è sbalorditiva. Un jet commerciale medio è composto da milioni di parti, distribuite tra fabbriche, aziende e Paesi. Inevitabilmente, alcuni pezzi sono difettosi. Altri non arrivano. Nella catena di montaggio si commettono errori. Alcuni vengono registrati e affrontati. Altri non lo sono. La catena di montaggio si muove comunque e i problemi si accumulano. Mentre si verifica questa frenesia, i membri del consiglio di amministrazione e gli azionisti attivisti stanno col fiato sul collo dei dirigenti aziendali, chiedendo perché gli obiettivi di produzione non vengono raggiunti. Mettere insieme gli aerei in queste condizioni è un’impresa di intenso coordinamento, logistica e forza di volontà, l’equivalente industriale del D-Day.

Il software ha il potere di peggiorare questo caos, se ciò che mostra sullo schermo ha poca somiglianza con ciò che accade a terra. I dirigenti aziendali possono pensare di avere il controllo dell’aereo – possono vedere i grafici con i loro occhi e la linea sta salendo – ma in realtà stanno facendo girare una ruota giocattolo. La loro rete è frammentata tra fornitori, fabbriche e macchine, con scarso coordinamento. Le scorte che i manager pensano siano in magazzino non ci sono. I controlli di qualità che pensano siano avvenuti non sono mai stati fatti. E per tutto il tempo, lo schermo luminoso li seduce facendogli credere di avere davvero il controllo della situazione, fino a quando il tappo della porta non si rompe sull’aereo.

C’è un modo migliore. Cosa succederebbe se le aziende potessero creare una sovrastruttura di software sull’intero processo produttivo frammentato, proprio come abbiamo fatto per il governo? Questo software assorbirebbe e analizzerebbe i dati provenienti dagli innumerevoli fornitori, componenti, macchine e lavoratori dell’azienda per creare un modello completo del processo produttivo. E controllerebbe le macchine fisiche, come i robot industriali e le macchine utensili, consentendo di perfezionare al volo il processo produttivo.

Questa è la promessa della produzione definita dal software. Permette ai manager di riprendere il controllo di burocrazie tentacolari. Aiuta i lavoratori a capire come agire in mezzo alla complessità. Collega la strategia alle operazioni. Agisce come un aiuto digitale per l’agenzia umana, consentendole di eseguire e vincere.

Solo qualche decennio fa, la modellazione, l’analisi e il controllo digitale di un intero processo produttivo erano fantascienza. Oggi, grazie ai progressi della potenza di calcolo e dei sensori, è realtà.

Lo abbiamo messo in pratica nel 2015 quando Airbus ha ridotto la produzione dell’A350, un jet passeggeri a doppio corridoio e a fusoliera larga. Il CEO di Airbus aveva un problema. Aveva promesso agli investitori che Airbus avrebbe prodotto cinquanta A350 nel primo anno di produzione. A metà anno, la produzione era di sedici esemplari.

La piattaforma Foundry di Palantir ha aiutato Airbus a comprendere e riorganizzare il proprio processo produttivo. Ha fuso in un’unica piattaforma dati su orari, turni, parti, consegne, difetti e molto altro. Le informazioni ricavate da questo sistema hanno aiutato Airbus a ridurre i difetti, a prevenire gli incidenti e a rispondere in modo flessibile ai ritardi dei fornitori. Quando arrivò la scadenza, Airbus realizzò quarantanove aerei, uno solo in meno dell’obiettivo. Un principio fondamentale della strategia militare è che nessun piano sopravvive al primo contatto con il nemico. Questo ci è andato vicino.

Il successo della produzione definita dal software dipende dalla capacità del software di riflettere e rispondere alla realtà. Ciò richiede la vicinanza fisica alla produzione e la presenza di personale sul campo.

Quando le truppe americane sono state dispiegate in Medio Oriente, gli ingegneri di Palantir sono partiti con loro per capire le sfide che dovevano affrontare e per creare codici che riflettessero le condizioni al fronte. Questa è la cosiddetta “forward-deployed engineering” e, quando l’abbiamo proposta per la prima volta, gli investitori si sono opposti. Dicevano che stavamo sprecando denaro per aggiungere un costoso segmento di servizi al cliente alla nostra attività. Si sbagliavano. Poiché ci presentavamo, potevamo andare alla radice del problema e adattare i sistemi alle esigenze delle truppe in prima linea. Le migliori testimonianze del nostro successo provengono dalle truppe che hanno insistito affinché Palantir le accompagnasse in battaglia. Ho molte storie di questo tipo.

Per i nostri clienti industriali operiamo allo stesso modo. Alcuni dei risultati più impressionanti della produzione definita dal software si ottengono grazie alla collaborazione tra ingegneri e addetti all’assemblaggio in fabbrica.

Lo abbiamo visto nello stabilimento Airbus di Amburgo, quando un’operaia addetta all’assemblaggio si stava riprendendo da un intervento chirurgico. Non poteva manovrare macchinari pesanti, ma era in grado di utilizzare un computer. Ha usato la sua conoscenza della produzione Airbus per analizzare i difetti più comuni, dove si verificavano e i ritardi che causavano. Si trattava di un’attività ingegneristica di avanguardia. Una normale lavoratrice ha utilizzato potenti strumenti di analisi dei dati per convalidare ciò che il suo istinto le diceva su ciò che non andava sulla linea. L’intera azienda ne è risultata più produttiva.

Le piattaforme software possono anche formare i lavoratori che non hanno le competenze necessarie per una produzione complessa. La manodopera qualificata è un ostacolo all’espansione della produzione americana. Come TSMC sta imparando, l’offerta nazionale di operai edili, tecnici e manager in grado di costruire le fabbriche più avanzate del mondo nel deserto è limitata. Questa carenza è la conseguenza del declino pluridecennale del nostro ecosistema industriale. Tim Cook lo ha detto chiaramente nel 2017: “Negli Stati Uniti si potrebbe tenere una riunione di ingegneri degli utensili e non sono sicuro che riusciremmo a riempire la stanza. In Cina, si potrebbero riempire diversi campi da calcio”.

Anche in questo caso, il software è in grado di hackerare il processo e di formare più velocemente i lavoratori. Panasonic Energy produce batterie EV in diversi stabilimenti negli Stati Uniti. L’azienda aveva bisogno di scalare la propria forza lavoro di tecnici della manutenzione e si è rivolta a noi per un aiuto. Abbiamo creato un copilota AI per ogni tecnico che consente a un diplomato di operare con le conoscenze e l’esperienza dei migliori esperti giapponesi di Panasonic.

Questo strumento ha accorciato il percorso di formazione dei tecnici di manutenzione di Panasonic da sei mesi a poche settimane. Permette a Panasonic di prendere lavoratori senza alcuna esposizione al settore manifatturiero e di riqualificarli per un lavoro gratificante in un settore strategicamente importante.

La tecnologia non è più appannaggio dei coder della West Coast e delle fantasie del cyberspazio. È fondamentale per il lavoro dei “colletti blu”, per l’apprendimento attraverso il lavoro e per la rinascita della produzione di massa.

In definitiva, la migliore prova a favore della produzione definita dal software è che gli stessi Paesi che dominano il settore manifatturiero stanno cercando di incorporarla. Uno degli obiettivi principali della strategia Made in China 2025 di Pechino è l’aggiornamento digitale della produzione. Il gigantesco dispiegamento di 5G di Huawei sta collegando fabbriche fortemente automatizzate con terminal container fortemente automatizzati come quello di Shanghai per incrementare le esportazioni. I funzionari del Partito Comunista Cinese spesso bacchettano le industrie tradizionali per la loro lentezza nell’aggiornamento. Il PCC sa che la digitalizzazione e l’automazione sono gli unici modi per sostenere il ritmo di produzione a rotta di collo della Cina, mentre la popolazione in età lavorativa si riduce nei prossimi decenni.

La Cina sa che la produzione definita dal software è il futuro. Vuole arrivare per prima e farlo meglio.

Abbiamo la tecnologia

Per risolvere il nostro problema di produzione saranno necessarie urgenza e visione all’altezza dei nostri avversari. Saranno necessari i fondatori. Gli incentivi perversi negli appalti della difesa devono essere eliminati, o almeno aggirati attraverso programmi innovativi come Replicator. Si dovranno ridurre le regolamentazioni che soffocano l’anima e ritardano i progetti. Gli impianti industriali dovranno essere ampliati e ricapitalizzati, da fonti pubbliche e private. E poi si dovrà passare al duro lavoro della produzione.

Si tratta di una sfida ardua, ma, parafrasando l’Uomo da sei milioni di dollari, possiamo ricostruire la base industriale americana. Abbiamo la tecnologia.

All’inizio di quest’anno, il Segretario della Marina Carlos Del Toro si è recato in Corea e si è confrontato con il modello di sviluppo dell’Asia orientale. Era lì per suscitare interesse per gli investimenti nei cantieri navali americani. Tra le sue tappe c’è stato il cantiere navale di Ulsan della HD Hyundai Heavy Industries, con una superficie di quasi duemila acri. Ulsan è il più grande cantiere navale del mondo, gestito dal più prolifico costruttore navale del mondo, in un Paese con una politica industriale notoriamente aggressiva. Del Toro è rimasto impressionato da ciò che ha visto. “Non potrei essere più entusiasta della prospettiva che queste aziende portino la loro esperienza, la loro tecnologia e le loro migliori pratiche all’avanguardia sulle coste americane”, ha dichiarato.

Gli Stati Uniti hanno molto da imparare dall’esperienza e dalle migliori pratiche di HD Hyundai. Ma per quanto riguarda la tecnologia, Del Toro aveva ragione solo in parte, perché l’America sta già fornendo alcune delle tecnologie che lo hanno stupito a Ulsan. HD Hyundai utilizza Palantir Foundry per progettare navi, migliorare il controllo di qualità e ridurre gli incidenti sul posto. La collaborazione sta già dando i suoi frutti. Stiamo sviluppando una nave di superficie senza equipaggio alimentata dall’intelligenza artificiale che un giorno potrebbe aiutare le marine militari del mondo libero nella ricognizione e nella difesa del Pacifico.

La tecnologia americana è già la spina dorsale di alcuni dei più impressionanti giganti industriali del mondo. Se vogliamo rivitalizzare l’Arsenale della democrazia, dobbiamo liberare la tecnologia che abbiamo a portata di mano.

Questo articolo è un’anteprima del numero di American Affairs Fall 2024.