Il paradosso dell’automazione: il collo di bottiglia nascosto della reindustrializzazione americana

Di Jesh Ramesh

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In qualità di ingegnere, mi occupavo della manutenzione per un’azienda del settore della cellulosa e della carta presente nella classifica Fortune 500. Lavoravo presso uno stabilimento nel Tennessee e mi occupavo di altri nove impianti distribuiti nel sud-est degli Stati Uniti e in Florida. Per chi non ha familiarità con l’industria pesante, questi impianti sono pieni di attrezzature imponenti e ad alta intensità di capitale: macchinari alti tre piani che si estendono per tutta la lunghezza di un campo da football, motori in funzione costante e carrelli elevatori che si muovono sul pavimento per rifornire l’impianto di materia prima. È un ambiente progettato per funzionare senza interruzioni. Una sola ora di fermo macchina non pianificato può causare perdite di produzione pari a centinaia di migliaia, a volte milioni, di dollari, a seconda della linea di produzione.

Quando i sistemi critici si guastavano – e le leggi dell’entropia garantiscono che ciò accada sempre – non erano mai gli ingegneri del software o un’elegante dashboard connessa al cloud a risolvere la situazione. L’impianto si affidava interamente a tecnici come “Craig”, un meccanico industriale con trent’anni di “conoscenza tribale” accumulata: quella competenza iper-specificata e non documentata, quella comprensione sfumata delle apparecchiature obsolete che risiede nelle menti dei lavoratori veterani piuttosto che nei manuali o nei database.

Craig era il tipo di tecnico in grado di diagnosticare un cuscinetto difettoso semplicemente dal tono del suo cigolio o dalla frequenza specifica di una vibrazione che si propagava lungo una passerella d’acciaio. Sapeva quali parti erano state sostituite, quali modifiche non erano mai state inserite nei disegni e quale riparazione descritta nel manuale non fosse più applicabile alla macchina che aveva davanti. I manuali riportano solo una parte delle informazioni, e lo fanno in due dimensioni. Un tecnico di manutenzione lavora in tre dimensioni, utilizzando la vista, l’udito, il tatto e anni di tentativi ed errori. La manutenzione è anche una questione di tempistica. Craig spesso riusciva a diagnosticare un problema più velocemente di quanto un tecnico alle prime armi potesse individuare il disegno pertinente. La documentazione esisteva, ma durante un guasto era spesso incompleta, obsoleta o troppo lenta da consultare. Quel modo di lavorare ha una conseguenza. Poiché la conoscenza risiedeva nella testa di Craig, registrarla non è mai stata una priorità. Lo stabilimento non sentiva l’urgenza di documentare perché un determinato olio fosse stato messo fuori produzione, quando fosse stato modificato l’ultimo programma di controllo o perché una cinghia di ricambio differisse da quella presente nella lista dei componenti. Craig lo sapeva già.

La complessità delle attrezzature non fa che aggravare il problema. Gran parte del patrimonio industriale americano è costituito da infrastrutture dismesse. I telai di alcune macchine per la produzione della carta hanno un secolo di vita. Molti macchinari sono stati modificati così spesso che il manuale originale non descrive più ciò che si trova in officina. Come la nave di Teseo, il macchinario può mantenere il proprio nome anche se quasi tutti i componenti importanti sono stati sostituiti. Ma Craig sta andando in pensione. E nessuno prenderà il suo posto. La scomparsa di persone come Craig non è solo un «divario di competenze»; è il difetto strutturale centrale dell’attuale strategia di reindustrializzazione degli Stati Uniti.

Oggi, pur essendo ormai lontano dalla realtà quotidiana di quel preciso stabilimento in qualità di imprenditore alle prime armi, continuo a parlare regolarmente con responsabili di stabilimento e direttori della manutenzione in tutto il Paese. Al di là dell’ottimismo macroeconomico legato all’attuale boom del settore manifatturiero, in ogni conversazione sento ripetere lo stesso ritornello: «Oggigiorno è impossibile trovare personale qualificato».

Allo stesso tempo, la Silicon Valley e Washington, D.C. si trovano insolitamente allineate su un’unica visione: l’America deve reindustrializzarsi. Dobbiamo riportare la produzione nel nostro Paese, garantire la sicurezza delle catene di approvvigionamento critiche e ricostruire la base fisica del potere nazionale sul suolo americano.¹ Il nuovo consenso sostiene che ciò richiederà ingenti sussidi pubblici e investimenti di capitale privato, insieme a una nuova generazione di fabbriche «definite dal software».

La soluzione ipotizzata alla carenza di manodopera locale è semplice: se non disponiamo di un numero sufficiente di operatori in prima linea, allora dovremmo automatizzare la linea di produzione. Si tratta di risolvere il problema più evidente. Introdurre una maggiore automazione in officina può far funzionare lo stabilimento senza richiedere un esercito imponente di operatori di base che alimentino attivamente i macchinari. Eppure, sia la narrativa tecnocratica che quella imprenditoriale partono dal presupposto che l’automazione delle linee di produzione risolverà il nostro problema di manodopera, come se il collo di bottiglia della fabbrica fosse semplicemente il numero di mani sulla catena di montaggio piuttosto che il numero di persone in grado di mantenere in funzione le macchine.

La manutenzione di un impianto industriale è un’attività che richiede un intenso impiego di manodopera. Richiede tecnici di manutenzione altamente qualificati — montatori di macchinari, meccanici di macchinari industriali, programmatori di PLC, elettricisti — che scarseggiano ancora di più rispetto alla forza lavoro operaia in generale, poiché i loro ruoli richiedono una formazione tecnica, un apprendistato e anni di esperienza pratica. ²

Ciò che sfugge ai responsabili politici e ai fondatori delle aziende tecnologiche è che la soluzione da loro proposta sta introducendo un grave difetto strutturale nella roadmap della reindustrializzazione. Stanno creando quello che potremmo definire il “paradosso dell’automazione”: più si automatizza la produzione per ridurre la dipendenza dalla manodopera in prima linea, più si introducono macchinari altamente complessi nell’ambiente fisico. Tali macchinari contengono un numero molto maggiore di motori, sensori di prossimità, cuscinetti, ingranaggi planetari e cinghie pneumatiche. A sua volta, per mantenere la linea in funzione è necessario provvedere alla manutenzione di tutti questi componenti distinti. Di conseguenza, la fabbrica automatizzata richiede tecnici di manutenzione altamente qualificati e specializzati, e la carenza di questi meccanici specifici è di gran lunga più grave e minacciosa rispetto alla carenza di semplici addetti all’assemblaggio.

Finora l’automazione ha interessato quasi esclusivamente il settore produttivo della fabbrica, e c’è una ragione per questo. Il lavoro di produzione è ripetitivo e strutturato, proprio ciò in cui le macchine eccellono. La manutenzione non lo è affatto. È rimasta manuale mentre tutto il resto è stato automatizzato. La capacità produttiva può essere ampliata con investimenti di capitale; la capacità di manutenzione dipende invece dal numero di tecnici esperti che vivono a breve distanza dallo stabilimento e da quanti anni hanno dedicato all’apprendimento del mestiere. Più miglioriamo nell’automatizzare la produzione, più lavoro ricade su quell’unica parte dello stabilimento che non ha modo di assorbirlo.

Il precipizio demografico e la perdita del sapere tribale

Il settore manifatturiero americano sta attualmente affrontando un precipizio demografico, ma la carenza più grave si registra nell’officina di manutenzione, non sulla linea di assemblaggio. Quando dirigevo il reparto di manutenzione nell’industria della cellulosa e della carta, il collo di bottiglia fondamentale per la produzione era sempre la disponibilità di meccanici industriali e tecnici della strumentazione. La manutenzione delle attrezzature industriali si è storicamente basata in larga misura su un profondo sapere “tribale”, detenuto da lavoratori con decenni di anzianità presso un singolo stabilimento o all’interno di un unico settore verticale.

Con l’accelerazione della costruzione di nuovi impianti industriali in tutti gli Stati Uniti, questi tecnici esperti sono estremamente richiesti. Deloitte e il Manufacturing Institute stimano che le aziende manifatturiere statunitensi potrebbero aver bisogno di ben 3,8 milioni di lavoratori in più tra il 2024 e il 2033 e che più di cinque su dieci di questi posti di lavoro, ovvero circa 1,9 milioni, potrebbero rimanere vacanti se non si affrontano le sfide relative alla forza lavoro.³

Le professioni nel settore della manutenzione al centro di questo problema richiedono tempo per essere apprese. I meccanici industriali, gli addetti alla manutenzione dei macchinari, i montatori di impianti, gli elettricisti e i tecnici della strumentazione combinano conoscenze tecniche con una capacità di giudizio sviluppata grazie all’esperienza con attrezzature reali. La maggior parte dei montatori di impianti completa un percorso di apprendistato che può durare quattro anni. Anche i tecnici provenienti da una scuola professionale necessitano comunque di una notevole esperienza specifica nell’ambito dello stabilimento prima di poter diagnosticare in modo autonomo guasti che non conoscono.⁴

Nel 2025, il Bureau of Labor Statistics ha contato circa 547.300 meccanici di macchinari industriali, addetti alla manutenzione dei macchinari e montatori di impianti. Si prevede che fino al 2035 si registreranno circa 51.900 posti vacanti all’anno, molti dei quali dovuti al cambio di professione o all’uscita dalla forza lavoro da parte dei lavoratori, insieme a una crescita dell’occupazione del 14% per l’intero gruppo, molto più rapida rispetto alla media di tutte le professioni. ⁵ Questi dati non significano che ogni anno vada in pensione un decimo della forza lavoro. Mostrano piuttosto l’entità delle assunzioni e della formazione necessarie semplicemente per sostituire chi lascia il lavoro, sostenendo al contempo la crescita.

Anche il conteggio del personale sottostima la perdita. Un tecnico in pensione e un apprendista al primo anno contano entrambi come un lavoratore, ma non sono intercambiabili. Uno porta con sé decenni di esperienza nel riconoscimento dei modelli e di memoria specifica dello stabilimento; l’altro sta iniziando ad acquisirla. Il problema non è solo il numero di posti vacanti, ma il divario tra l’esperienza di chi lascia il settore e quella di chi vi entra. Di conseguenza, sta arrivando in officina un afflusso di lavoratori più giovani e con molta meno esperienza. Semplicemente non possiedono questa conoscenza tribale. La “sensibilità” per la macchina sta svanendo con la generazione che va in pensione.

La geopolitica del boom del reshoring

A mettere a dura prova questa forza lavoro è il ritmo con cui la produzione sta tornando negli Stati Uniti. Questa tendenza, determinata in gran parte dalle tensioni geopolitiche e da un graduale distacco dalla Cina, si è consolidata durante la pandemia di Covid-19. Il mondo intero ha compreso che le catene di approvvigionamento iper-globalizzate erano estremamente fragili.

Durante la pandemia, mentre i porti americani erano intasati e i processi produttivi “just-in-time” provocavano una serie di interruzioni a catena, i rischi sistemici legati alle catene di approvvigionamento delocalizzate sono stati messi a nudo davanti ai governi, ai consigli di amministrazione delle aziende e all’opinione pubblica in generale.⁶

La carenza globale di semiconduttori ha messo in luce come la produzione nazionale sia ormai indissolubilmente legata alla sicurezza nazionale. Il Chips and Science Act ha risposto stanziando decine di miliardi di dollari in sussidi e incentivi fiscali a sostegno della produzione nazionale di semiconduttori, innescando un’ondata di annunci di investimenti in fabbriche in stati come l’Arizona, il Texas e l’Ohio.⁷ Il messaggio rivolto al settore manifatturiero in generale era inequivocabile: il reshoring non solo era favorito a livello politico, ma era anche sostenuto da ingenti risorse pubbliche. Allo stesso tempo, l’ascesa economica della Cina ha spinto al rialzo i salari e ha eroso il suo status di fonte di manodopera a basso costo. In combinazione con i dazi recenti e quelli potenzialmente futuri sui prodotti cinesi, le aziende hanno ora forti incentivi a potenziare la propria capacità produttiva negli Stati Uniti.⁸

Il risultato è un aumento vertiginoso dei capitali che affluiscono nel settore delle costruzioni industriali negli Stati Uniti. I dati del Census Bureau mostrano che la spesa annualizzata per le costruzioni industriali è passata da circa 80 miliardi di dollari nel 2020 a oltre 200 miliardi di dollari nel 2025. ⁹ La politica industriale è riuscita a mobilitare la spesa in conto capitale, ma ha fatto ben poco per ampliare l’offerta di conoscenze specifiche, di cui sono depositari gli operai addetti alla manutenzione, figure fondamentali che determinano se tale capitale possa effettivamente funzionare.

Il declino dei mestieri

Perché il bacino di talenti è così esiguo? Perché i mestieri manuali sono sempre più considerati un’opzione secondaria dai giovani americani. Con la transizione degli Stati Uniti verso un’economia basata sui servizi, il lavoro d’ufficio si è affermato come lo standard culturale del successo. Ciò riflette un modello documentato nella storia economica: man mano che la ricchezza nazionale aumenta, le economie riallocano la manodopera dalla produzione fisica verso settori dei servizi a minore produttività. ¹⁰ I dati sull’occupazione a lungo termine mostrano che la quota del settore manifatturiero sull’occupazione totale negli Stati Uniti è scesa da oltre il 20 per cento a metà del XX secolo a meno del 10 per cento oggi.¹¹

Diversi fattori strutturali e culturali spiegano questa scarsità di talenti. Il settore manifatturiero è stato a lungo stigmatizzato come un’industria “in declino” dopo decenni di delocalizzazioni e chiusure di stabilimenti nella Rust Belt. Generazioni di genitori hanno esplicitamente scoraggiato i propri figli dall’intraprendere una carriera in fabbrica. Allo stesso tempo, le prime ondate di automazione hanno ridotto il numero di dipendenti per stabilimento, scoraggiando ulteriormente i nuovi arrivati.¹² Storicamente, il lavoro in fabbrica è sempre stato privo di prestigio. ¹³ I ruoli di manutenzione, sebbene eccezionalmente ben retribuiti, richiedono orari di lavoro impietosi — turni di notte, reperibilità nei fine settimana ed esaurimento fisico — in una cultura che apprezza sempre di più il lavoro da remoto e l’equilibrio tra vita professionale e vita privata. A causa di questi fattori, l’infrastruttura formativa costituita da scuole professionali, programmi di formazione professionale e apprendistati sindacali si è ridotta per adeguarsi alla base manifatturiera stagnante degli anni ’90 e 2000.¹⁴

Esiste inoltre un fondamentale fallimento del mercato. Un’azienda che impiega quattro anni a formare un operaio qualificato crea un bene trasferibile. Una volta ottenuta la qualifica, quel lavoratore può passare a un concorrente disposto a pagarlo di più senza dover sostenere i costi della formazione. Ogni datore di lavoro ha quindi un incentivo ad assumere lavoratori esperti provenienti da altre aziende. Quando molti datori di lavoro agiscono razionalmente a livello individuale, il settore nel suo complesso investe meno del necessario nella formazione.

I paesi dotati di sistemi di apprendistato più solidi riducono tale problema di coordinamento. In Germania, le camere di commercio supervisionano gli standard formativi e gli esami, mentre i datori di lavoro finanziano la formazione sul posto di lavoro e le autorità pubbliche sostengono la componente scolastica. Alcuni settori tedeschi ricorrono a fondi collettivi per la formazione, mentre la Svizzera consente a gruppi di aziende di condividere gli apprendistati attraverso associazioni di formazione.¹⁵ Questi accordi non eliminano la concorrenza per l’assunzione dei lavoratori, ma distribuiscono la responsabilità della loro formazione su più datori di lavoro.

Il contrasto è evidente anche all’interno dei mestieri americani. Gli elettricisti seguono solitamente percorsi di apprendistato formali e sono soggetti a sistemi di abilitazione statali o locali. I meccanici industriali e i montatori di macchinari, invece, devono soddisfare requisiti di abilitazione meno standardizzati, per cui la loro formazione dipende in misura maggiore dalle priorità del singolo datore di lavoro.¹⁶ Quando i budget degli stabilimenti si riducono, un sistema di formazione radicato nella normativa e nelle istituzioni del settore è più difficile da smantellare rispetto a uno che dipende in gran parte dal budget discrezionale del direttore dello stabilimento.

Perché la tecnologia attuale non elimina questo vincolo

I dati demografici stabiliscono un limite massimo e, con il capitale umano limitato, la tecnologia sembra essere l’unica soluzione praticabile per colmare il divario. L’ecosistema, tuttavia, è prevalentemente concentrato sulla soluzione più ovvia: l’automazione della produzione. Ma stiamo costruendo solo metà del ponte. Il capitale sta affluendo verso sistemi che riducono la necessità di manodopera produttiva, lasciando sostanzialmente invariata quella necessaria per la manutenzione.

I settori tecnologico e finanziario hanno correttamente individuato la carenza di manodopera nel settore produttivo e hanno investito molti miliardi di dollari per ridurre il numero di ore di lavoro umano necessarie alla realizzazione fisica di un prodotto. Aziende come Hadrian stanno ripensando la fabbrica definita dal software, traducendo i modelli CAD in codice macchina ottimizzato e consentendo a operatori con competenze relativamente limitate di eseguire operazioni di lavorazione meccanica di livello aerospaziale. Le linee di assemblaggio esistenti puntano sui robot collaborativi per gestire compiti ripetitivi ed ergonomicamente gravosi. I produttori di apparecchiature originali stanno realizzando attrezzature di base molto più avanzate: una fresatrice CNC a cinque assi costruita oggi viene spesso fornita con caricatori robotizzati integrati, parchi pallet automatizzati e trasportatori di trucioli autopulenti progettati per il funzionamento “lights out”.

A differenza di quanto detto sopra, tuttavia, le soluzioni esistenti alla carenza di manutenzione falliscono in gran parte. Si tratta di soluzioni software “di fortuna” che tentano di risolvere un problema hardware profondo e fisico. I sistemi predittivi sono in grado di rilevare vibrazioni, temperature, correnti o rumori anomali prima che un guasto diventi catastrofico. I sistemi computerizzati di gestione della manutenzione migliorano la pianificazione, la tracciabilità dei componenti e la cronologia degli interventi. Le piattaforme per i lavoratori connessi possono fornire istruzioni e competenze specialistiche da remoto ai tecnici in officina. Si tratta di strumenti utili, che gli stabilimenti dovrebbero adottare. Tuttavia, essi migliorano principalmente il rilevamento, la pianificazione e il coordinamento, senza eseguire effettivamente la riparazione fisica.¹⁷

Un sensore di vibrazioni può rilevare un difetto della pista interna di un cuscinetto del trasportatore settimane prima che si verifichi un guasto. Qualcuno deve comunque spegnere e mettere in sicurezza l’apparecchiatura, rimuovere il cuscinetto, ispezionare l’albero e l’alloggiamento, installare il ricambio, allineare il gruppo secondo le specifiche, lubrificarlo correttamente e rimettere in funzione la macchina. Individuare il difetto in anticipo può prevenire danni secondari e consentire di inserire la riparazione in un fermo programmato. Ciò non elimina la necessità di un meccanico competente. Fornire a un meccanico un iPad per ottimizzare la sua pianificazione non fa apparire dal nulla altri meccanici; si limita semplicemente a organizzare una forza lavoro in calo, sommersa da un carico di lavoro in continua crescita.

Infine, sebbene i progressi ingegneristici abbiano prolungato il tempo medio tra i guasti delle apparecchiature moderne, questo vantaggio è controbilanciato dall’enorme densità dei sistemi automatizzati. Una linea di assemblaggio automobilistica del 1990 poteva utilizzare centinaia di motori elettrici. Oggi, uno stabilimento altamente automatizzato per la produzione di veicoli elettrici impiega migliaia di motori, attuatori e articolazioni robotiche. Non abbiamo eliminato il lavoro di manutenzione; lo abbiamo semplicemente distribuito su una rete di macchine molto più complessa e strettamente interconnessa.

La Federazione Internazionale di Robotica ha stimato che nel 2024 fossero in funzione circa 393.700 robot industriali nelle fabbriche statunitensi, in aumento rispetto ai circa 293.000 del 2019. Secondo i dati più recenti, la densità dei robot ha raggiunto le 307 unità ogni 10.000 lavoratori del settore manifatturiero statunitense.¹⁸ Queste cifre si riferiscono ai robot industriali, escludendo i nastri trasportatori, gli azionamenti, i sensori, le macchine utensili e i sistemi di controllo ad essi associati. Esse costituiscono un utile indicatore della quantità di macchinari che la forza lavoro industriale deve gestire.

L’automazione modifica anche la natura dei guasti che permangono. Siemens ha riferito che, tra le grandi aziende industriali oggetto dell’indagine, gli episodi di fermo non pianificato e il numero totale di ore di fermo sono diminuiti tra il 2019 e il 2023, mentre è aumentato il tempo medio necessario per ripristinare la funzionalità dopo ogni incidente. Il rapporto attribuisce in parte tale andamento ai sistemi di monitoraggio che prevengono i guasti più semplici, lasciando da risolvere quelli più complessi.¹⁹

Sarebbe facile interpretare la diminuzione delle ore di fermo come prova del fatto che gli impianti necessitino di meno manodopera per la manutenzione. Tale interpretazione confonde l’individuazione tempestiva di un guasto con la necessità di riparare un componente. La prima non fa altro che riprogrammare la seconda. Un cuscinetto segnalato con tre settimane di anticipo deve comunque essere smontato, ispezionato, sostituito e allineato, solo che ora ciò avviene durante un fermo programmato anziché nel bel mezzo di un ciclo produttivo. Il lavoro si sposta dalla colonna «non pianificato» a quella «pianificato». Richiede comunque qualcuno come Craig. Ciò che rimane nella colonna «non pianificato» è un residuo più complesso: i guasti correlati e non evidenti, in cui la diagnosi è la parte difficile e nessun sensore fornisce la risposta. Ciò è coerente con i tempi di ripristino più lunghi osservati da Siemens e punta verso una situazione preoccupante. Il lavoro si sta spostando verso il livello che richiede maggiore esperienza, proprio nel momento in cui il settore la sta perdendo.

L’esposizione finanziaria è enorme. Nello studio del 2024, Siemens ha stimato che i tempi di inattività non pianificati nelle aziende industriali della classifica Fortune Global 500 costano circa 1,4 trilioni di dollari all’anno.²⁰ La cifra esatta dipende dalla metodologia di indagine e non va confusa con un totale verificato, ma la tendenza è difficile da contestare: man mano che le linee di produzione diventano più ad alta intensità di capitale e strettamente interconnesse, ogni ora di inattività diventa più costosa.

L’Ufficio delle statistiche sul lavoro prevede quindi che l’adozione di apparecchiature di produzione automatizzate determini un aumento della domanda di meccanici specializzati in macchinari industriali.²¹ L’automazione della produzione e la manodopera addetta alla manutenzione sono complementari prima ancora di diventare sostitutive. Finché le macchine non saranno in grado di riparare altre macchine, l’introduzione di una maggiore automazione accrescerà l’importanza delle persone che se ne occupano.

La realtà dei siti dismessi

Se la manutenzione rappresenta il vincolo limitante, la domanda ovvia è: perché è stato destinato così poco capitale per alleviarlo? La risposta non è che gli investitori non se ne siano accorti, ma che la manutenzione presenta un profilo finanziario sfavorevole. Julius Krein ha descritto il meccanismo in queste pagine: le imprese con un basso livello di immobilizzazioni ottengono valutazioni più elevate perché evitano le spese in conto capitale necessarie per la manutenzione dei beni fisici, possono espandersi senza ingenti investimenti incrementali e presentano strutture di costo più flessibili in caso di recessione. Da decenni le aziende mantengono tassi di rendimento minimi interni ben al di sopra del proprio costo del capitale, in parte per evitare quei progetti a basso rendimento che farebbero scendere tali valutazioni. Krein definisce la riorganizzazione dell’economia americana che ne deriva “Nikeficazione”: la separazione dei proventi derivanti dalla proprietà intellettuale dai costi di capitale e di manodopera della produzione fisica.²²

La manutenzione industriale fallisce quasi tutti questi test contemporaneamente. È al tempo stesso ad alta intensità di capitale e di manodopera, è dispersa in migliaia di impianti anziché concentrata, è ciclica in base ai settori che serve e non genera né effetti di rete né proprietà intellettuale da proteggere. Questo spiega un modello che altrimenti sembrerebbe una svista. Gli strumenti sviluppati per la manutenzione sono in stragrande maggioranza software, poiché il software può supportare la manutenzione senza assumersi alcuno degli aspetti economici di quest’ultima. Una dashboard che prevede il guasto di un cuscinetto ha i margini di un prodotto software. La squadra che sostituisce il cuscinetto no.

La stessa logica spiega dove vengono realizzate le soluzioni di automazione fisica. Entra in scena il fondatore di una startup tecnologica moderna, forte di capitali di rischio e del mandato di realizzare l’“Industria 4.0”.²³  Questi fondatori stanno implementando con successo la robotica e l’intelligenza artificiale per automatizzare gli stabilimenti produttivi, ma si concentrano principalmente su impianti costruiti ex novo: Hadrian, Atomic Industries e Nox Metals sono tra gli esempi più noti. Un nuovo stabilimento può essere progettato intorno ad attrezzature standardizzate, dati puliti e flussi di lavoro pensati per l’automazione sin dall’inizio, ma ciò riguarda solo una parte del tessuto industriale.

La stragrande maggioranza della capacità produttiva americana è costituita da siti dismessi: infrastrutture preesistenti che non sono mai state progettate pensando all’automazione. Questi impianti ospitano diverse generazioni di macchinari, sistemi di controllo e documentazione. Presentano passerelle strette, scale, spazi ristretti, modifiche non documentate, componenti obsoleti e attrezzature provenienti da fornitori che non esistono più. Come già sostenuto in altre parti di queste pagine, gli Stati Uniti soffrono meno di un’eccessiva automazione che di una formazione di capitale stagnante e di un’erosione della base industriale.²⁴

L’introduzione a posteriori dell’automazione della produzione in questi impianti può aumentare la produttività, migliorare la qualità e ridurre il lavoro ripetitivo. Inoltre, comporta l’aggiunta di componenti e interfacce a sistemi che non sono mai stati progettati per accoglierli. Un nuovo robot potrebbe dover fare affidamento su un vecchio nastro trasportatore, un quadro elettrico modificato, una rete di aria compressa con diramazioni non documentate e un processo produttivo le cui tolleranze sono comprese principalmente dai dipendenti più esperti.

Si può costruire una gigafactory all’avanguardia, ma se non si dispone di una squadra di tecnici di manutenzione d’élite che garantisca il funzionamento dei robot, l’efficienza del capitale di quella fabbrica è limitata. Una fabbrica costruita ex novo può essere progettata per facilitare la manutenzione. Un impianto esistente deve essere compreso a fondo prima di poter essere automatizzato, e gran parte di questa comprensione non è mai stata acquisita. Gli Stati Uniti non hanno solo bisogno di nuovi impianti più intelligenti, ma anche di un modo per mantenere produttivi migliaia di impianti vecchi mentre i loro lavoratori più esperti vanno in pensione.

Il vero spazio bianco: ampliare il numero dei manutentori

La vera opportunità consiste nel garantire alla manutenzione parte della scalabilità che la produzione ha già acquisito. Esistono tre percorsi distinti, ma che si sovrappongono, per affrontare questa questione, che potrebbero definire il prossimo decennio della tecnologia industriale.

Il primo riguarda i tecnici di manutenzione supportati dall’intelligenza artificiale. L’opportunità più concreta nel breve termine consiste nel riprogettare gli strumenti che i tecnici già utilizzano. Un meccanico non dovrebbe essere costretto a interrompere una riparazione per digitare appunti in un sistema separato o cercare in una cartella di file PDF. Lo strumento stesso dovrebbe comprendere il bene, la sua ubicazione, la procedura richiesta e il lavoro che si sta svolgendo.

Si pensi alla manutenzione preventiva: un singolo stabilimento potrebbe avere migliaia di punti di lubrificazione nascosti in luoghi poco illuminati e di difficile accesso. La pistola per grasso convenzionale non sa a quale cuscinetto è collegata, se è caricata con il lubrificante corretto, quanta pasta lubrificante richiede il cuscinetto o quando è stata sottoposta all’ultima manutenzione. Uno strumento dotato di consapevolezza spaziale potrebbe identificare l’asset, guidare il tecnico verso il punto corretto, erogare la quantità specificata, registrare automaticamente l’intervento e segnalare una condizione che differisce dalla cronologia della macchina.

Lo stesso principio si applica all’allineamento, al fissaggio, all’ispezione e alla risoluzione dei problemi. Un avvitatore collegato può registrare cosa è stato serrato e in che modo. Un sistema di guida spaziale può mostrare a un tecnico alle prime armi dove va posizionato un componente e verificare il risultato rispetto alla geometria richiesta. La ricerca sulla guida basata sulla realtà aumentata suggerisce che le conoscenze tacite relative alla manutenzione possano essere suddivise in istruzioni specifiche per ogni attività e fornite direttamente sul posto di lavoro, sebbene le prove a sostegno siano ancora preliminari e spesso provengano da studi su scala ridotta.²⁵

Il vero problema è l’acquisizione dei dati. Le conoscenze relative alla manutenzione si esprimono attraverso azioni fisiche, spesso durante una riparazione in cui il tempo è un fattore critico. Un tecnico in turno di notte non descriverà in modo affidabile ogni decisione davanti a una telecamera, e qualsiasi processo che comporti diversi minuti di lavoro amministrativo finirà per essere abbandonato. L’acquisizione dei dati deve essere un sottoprodotto dello svolgimento del lavoro. La chiave inglese, l’erettore, la telecamera o il dispositivo di ispezione dovrebbero generare una registrazione utilizzabile proprio perché il tecnico li ha utilizzati, non perché il tecnico si è poi trasformato in un addetto all’inserimento dati.

Questo è l’aspetto su cui sto concentrando il mio lavoro. Il mondo industriale ha investito ingenti somme per dotare di strumenti le macchine, ma relativamente poco per dotare di strumenti gli attrezzi utilizzati per la loro manutenzione. È un approccio al contrario. Gli strumenti si trovano proprio nel punto in cui il giudizio di un tecnico si traduce in lavoro fisico. Se fossero in grado di registrare l’identità del bene, la sequenza delle operazioni, la forza, la posizione, il materiale e il risultato, potrebbero preservare la conoscenza aiutando al contempo un lavoratore meno esperto a svolgere correttamente il compito. L’obiettivo non è fingere che il software trasformi un principiante in Craig dall’oggi al domani, ma ridurre la distanza che li separa.

Un’altra strada percorribile è quella della “manutenzione come servizio” (Maintenance-as-a-Service). La manutenzione industriale è stata tradizionalmente organizzata attorno a team interni agli stabilimenti, con il ricorso a appaltatori per attrezzature specializzate o interruzioni di servizio di grande entità. Questo modello diventa più difficile da sostenere quando ogni struttura compete per lo stesso numero limitato di tecnici esperti. In un sondaggio condotto da *Plant Engineering* nel 2022, il 72% degli intervistati ha affermato che reclutare personale addetto alla manutenzione era diventato più difficile, mentre l’86% ha dichiarato di aver esternalizzato almeno una parte dei lavori di manutenzione.²⁶

Anziché duplicare ogni competenza specialistica in ogni stabilimento, i produttori possono mettere in comune parte di tale know-how attraverso reti di assistenza regionali. Un fornitore potrebbe occuparsi della manutenzione di compressori, caldaie, sistemi di lubrificazione, macchine utensili o particolari tipologie di apparecchiature rotanti in diversi stabilimenti. Squadre diagnostiche centralizzate potrebbero supportare le squadre in loco di dimensioni più ridotte, mentre gli specialisti esperti si recherebbero sul posto solo quando l’intervento fisico lo richiedesse.

In un appello molto diffuso rivolto alle startup impegnate nella reindustrializzazione dell’America, il fondatore di Nox Metals, Zane Hengsperger, ha posto la manutenzione delle macchine come servizio al primo posto della sua lista, citando il pensionamento dei tecnici, la scomparsa del sapere tramandato di generazione in generazione e il crescente onere di manutenzione causato dall’espansione della robotica. ²⁷ La tensione insita in quella proposta si applica al modello in generale: un’azienda di servizi deve comunque assumere gli stessi tecnici, ormai scarsi, per i quali tutti gli altri sono in competizione. Il consolidamento non li crea. Li sposta da un posto all’altro, e il suo valore dipende dal fatto che la condivisione delle risorse ne aumenti l’utilizzo in misura tale da fare la differenza.

Il modello presenta altri limiti. Un tecnico esterno non conosce automaticamente la configurazione, le modifiche non documentate, i problemi ricorrenti o le prassi operative di un determinato impianto. Il tempo di risposta è fondamentale quando una linea è fuori servizio, ed è comprensibile che i responsabili di impianto si affidino a persone di cui hanno potuto osservare il giudizio nel corso degli anni e che sono sempre pronte a intervenire. Le ricerche sull’esternalizzazione della manutenzione hanno ripetutamente individuato nella conoscenza dei processi e nell’interdipendenza dei sistemi i motivi per mantenere le competenze critiche all’interno dell’azienda.²⁸

Il risultato più probabile sarà un modello ibrido piuttosto che un outsourcing completo. Gli impianti manterranno team interni più ridotti responsabili della sicurezza, della risposta agli incidenti e delle conoscenze specifiche dell’impianto, mentre le organizzazioni esterne forniranno manodopera specializzata, competenze a distanza e tecnologia in più sedi. Cronologie più complete dei macchinari e registrazioni di lavoro acquisite automaticamente rendono tale divisione più pratica, trasferendo parte del contesto che un tempo esisteva solo all’interno dell’impianto. Le società di servizi hanno anche una motivazione economica più forte per sviluppare strumenti che aumentino la produttività dei tecnici, poiché il loro fatturato dipende dal numero di beni che ogni esperto è in grado di supportare.

Infine, arriva la completa automazione della manutenzione. L’obiettivo finale è automatizzare la manutenzione grazie all’avvento dell’intelligenza artificiale fisica. Abbiamo bisogno di macchine che riparino altre macchine. Questo processo inizia con le apparecchiature industriali OEM che diventano realmente in grado di autodiagnosticarsi, segnalando gli interventi necessari a sistemi automatizzati fissi. In definitiva, ciò richiede la sostituzione dell’operatore umano con un robot mobile e multiuso.

Le aziende produttrici di robot umanoidi hanno raccolto miliardi di dollari e compiuto progressi concreti. Il robot di seconda generazione di Figure ha trascorso undici mesi nello stabilimento BMW di Spartanburg, lavorando in turni di dieci ore e caricando parti in lamiera in dispositivi di saldatura con una tolleranza di cinque millimetri. In oltre 1.250 ore operative ha movimentato più di novantamila parti e ha contribuito alla produzione di oltre trentamila veicoli X3. ²⁹ Apptronik ha stipulato un accordo industriale con Mercedes-Benz, mentre Agility Robotics ha concentrato le sue prime attività commerciali sulla movimentazione dei materiali.³⁰ Queste implementazioni sono incoraggianti, ma sono tutte incentrate su operazioni di prelievo e posizionamento o sulla logistica; nessuna di esse esegue interventi di riparazione.

Un robot di manutenzione dovrebbe arrampicarsi o aggirare le apparecchiature preesistenti, riconoscere una macchina che differisce dal suo modello digitale, selezionare e utilizzare gli strumenti, gestire cavi e tubi flessibili, percepire la resistenza e reagire in modo sicuro quando la corrosione, la contaminazione o una modifica non documentata alterano il lavoro. Gran parte dell’ecosistema di strumenti esistente è stato progettato per la mano umana. Gli impianti Brownfield non sono stati affatto progettati per i robot mobili.

Un robot è inutile anche senza dati contestuali relativi alla struttura, ai processi e alle apparecchiature obsolete e specifiche di un impianto dismesso. Pertanto, abbiamo bisogno di aziende che sviluppino attivamente il livello di dati—raccogliendo feedback spaziali e fisici dalle persone che attualmente svolgono questi compiti—per creare un ciclo di feedback esterno per il controllo automatico della qualità.

Con ogni probabilità, il futuro sarà una sintesi di queste tre categorie. Un’azienda MaaS potenzierà la propria forza lavoro umana con strumenti basati sull’intelligenza artificiale per operare in modo più efficiente. In questo modo, raccoglierà i set di dati fisici proprietari necessari, a lungo termine, per automatizzare la propria forza lavoro con robot multiuso. Nel mio attuale lavoro di sviluppo di tecnologie per la manutenzione industriale, mi dedico a un piccolo aspetto di questa tesi: potenziare i tecnici umani con strumenti basati sull’intelligenza artificiale che guidino i lavoratori attraverso il livello fisico dello stabilimento, generando al contempo i dati necessari per automatizzare progressivamente una parte sempre maggiore del processo.

Cosa può fare il governo

La politica industriale federale ha sovvenzionato in misura consistente le attrezzature, l’edilizia e la ricerca. La legge fiscale del 2025 ha ripristinato le detrazioni immediate per le spese di ricerca nazionali ammissibili e ha introdotto un’agevolazione temporanea di ammortamento del 100% per i beni di produzione ammissibili.³¹ La formazione di un tecnico di manutenzione rimane generalmente una normale spesa per il personale a carico del datore di lavoro.

La politica dovrebbe concentrarsi meno sulla creazione di un altro programma generale per la forza lavoro e più sulla risoluzione del problema di coordinamento relativo alla formazione professionale. La legge sui salari prevedrebbe un credito d’imposta per determinate spese relative all’apprendistato, compresi i salari aggiuntivi corrisposti agli operai qualificati mentre fanno da mentori agli apprendisti.³² Questo aspetto è importante perché il tutoraggio è la risorsa più scarsa. Pagare lo stipendio di un apprendista non risolve il problema se lo stabilimento non può mettere a disposizione un tecnico esperto per formarlo.

Il governo può anche avvalersi degli appalti. Il Dipartimento della Guerra gestisce enormi sistemi di manutenzione di strutture dismesse in cantieri navali, depositi, arsenali e basi, e sostiene già la tecnologia di manutenzione attraverso organizzazioni quali l’Advanced Robotics for Manufacturing Institute. Le strutture federali potrebbero fungere da banchi di prova in cui le aziende validano gli strumenti di manutenzione su attrezzature reali e dimostrano che i loro sistemi migliorano la sicurezza, riducono i tempi di formazione o aumentano la disponibilità delle attrezzature. Una sfida mirata alla manutenzione sarebbe più utile di un altro bando generico sull’IA industriale. Gli impianti privati sono riluttanti a diventare siti sperimentali per una tecnologia che potrebbe interrompere la produzione, e un primo cliente credibile può assorbire tale rischio. Questo è anche l’unico meccanismo in grado di modificare il profilo di rendimento descritto in precedenza. Il capitale non ha evitato la manutenzione per ignoranza, e non vi entrerà solo a seguito di esortazioni. Vi entrerà quando qualcuno sarà disposto ad acquistare.

Un invito all’azione

Al momento stiamo costruendo solo metà del ponte. Investire miliardi di dollari in sistemi di automazione della produzione aggiornabili, affidandoci al contempo a un numero sempre più esiguo di tecnici umani per la manutenzione dei sistemi sottostanti, è la ricetta perfetta per un’infrastruttura nazionale fragile. L’ideologia dominante secondo cui “il software sta conquistando il mondo”, che riduce la produzione fisica a un elemento secondario, ha portato gli Stati Uniti ad accettare stranamente di buon grado hardware obsoleto e artigiani insostituibili.

Il valore di Craig non è mai stato racchiuso in un titolo professionale o in un programma di manutenzione. Era insito in centinaia di piccole valutazioni: quale rumore fosse significativo, quale disegno fosse errato, quale riparazione avrebbe retto nel tempo e quale apparente scorciatoia avrebbe causato un guasto più grave in seguito. Uno stabilimento poteva sostituire la sua posizione nell’organigramma, ma non poteva sostituire immediatamente ciò che lui sapeva.

È proprio quella parte della forza lavoro industriale che rischiamo di perdere. Una volta che l’ultimo tecnico esperto se ne va, le conoscenze non rimangono conservate in un database in attesa di essere recuperate. Se non sono mai state documentate nel corso del lavoro, se ne vanno con lui. Il prossimo guasto richiederà più tempo per essere risolto. Sempre più persone saranno coinvolte nel problema. L’impianto diventerà sempre più dipendente dalla fortuna, dalla memoria e dalla disponibilità dei pochi esperti rimasti.

È giunto il momento che l’ecosistema tecnologico, i responsabili delle politiche industriali e gli investitori affrontino il problema più complesso e spinoso. Abbiamo bisogno di persone di talento che smettano di limitarsi a sostituire l’operatore e concentrino il capitale sul potenziamento, l’ampliamento e, in ultima analisi, l’automazione del personale addetto alla manutenzione. I fondatori dovrebbero progettare per il manutentore con la stessa serietà con cui progettano per l’operatore. Le aziende di servizi dovrebbero mettere in comune le competenze specialistiche tra i vari stabilimenti. I responsabili politici dovrebbero incentivare il trasferimento di competenze e utilizzare le strutture pubbliche per creare mercati iniziali per la tecnologia di manutenzione. La parte più difficile dell’automazione non è far eseguire a una macchina lo stesso movimento per tutto il giorno, bensì mantenerla in funzione dopo anni di usura, modifiche e guasti imprevisti. Finché non risolveremo questo problema, l’industria manifatturiera americana continuerà ad avere un limite massimo.

Questo articolo è un esclusiva online di American Affairs, pubblicata il 10 settembre 2026.

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Note

¹ Casa Bianca, “SCHEDA INFORMATIVA: L’amministrazione Biden-Harris annuncia la prima strategia nazionale per la produzione avanzata”, 7 ottobre 2022.

² Ufficio Statistico del Lavoro degli Stati Uniti, “Statistiche sull’occupazione e sui salari: meccanici di macchinari industriali, addetti alla manutenzione dei macchinari e montatori di impianti”.

³ The Manufacturing Institute, “Entro il 2033 le aziende manifatturiere avranno bisogno di ben 3,8 milioni di nuovi dipendenti”, aprile 2024.

⁴ Ufficio Statistico del Lavoro degli Stati Uniti, “Meccanici di macchinari industriali, addetti alla manutenzione dei macchinari e montatori di macchinari industriali”, Manuale sulle prospettive occupazionali, aggiornato al 27 agosto 2026.

⁵ Ufficio delle statistiche sul lavoro degli Stati Uniti, “Meccanici di macchinari industriali, addetti alla manutenzione dei macchinari e montatori di macchinari”.

⁶ Ufficio per la responsabilità amministrativa del governo degli Stati Uniti (GAO), Interruzioni della catena di approvvigionamento, GAO-22-104657, 2022; Banca della Riserva Federale di New York, “Indice globale di pressione sulla catena di approvvigionamento”.

⁷ chips and Science Act, Pub. L. 117-167 (9 agosto 2022); Dipartimento del Commercio degli Stati Uniti, “chips for America”.

⁸ Ufficio del Rappresentante commerciale degli Stati Uniti, “Indagini ai sensi della Sezione 301”.

⁹ Diana Polson, Stephen Herzenberg, “Il boom degli investimenti nel settore manifatturiero statunitense dal 2022 al 2024 si è trasformato in un crollo: anche gli investimenti nell’energia pulita e nel settore manifatturiero degli Appalachi rimangono al di sotto dei livelli massimi”, ReImagine Appalachia, 20 agosto 2026.

¹⁰ Berthold Herrendorf, Richard Rogerson, Ákos Valentinyi, “Crescita e trasformazione strutturale”, NBER Working Paper 18996, aprile 2013.

¹¹ Ufficio Statistico del Lavoro degli Stati Uniti, “Quarant’anni di calo dell’occupazione nel settore manifatturiero”, Beyond the Numbers 9, n. 16 (novembre 2020).

¹² Daron Acemoglu, Pascual Restrepo, “Compiti, automazione e aumento della disuguaglianza salariale negli Stati Uniti”, American Economic Review 112, n. 6 (2022): 1885–1963.

¹³ Matthew B. Crawford, Shop Class as Soulcraft: An Inquiry Into the Value of Work (New York: Penguin Press, 2009).

¹⁴ Deloitte e l’Associazione Nazionale dei Produttori, “Il divario tra competenze e profili dei candidati minaccia la crescita del settore manifatturiero statunitense”.

¹⁵ OCSE, I prossimi passi per l’apprendistato, Edizioni OCSE, 2021.

¹⁶ Dipartimento del Lavoro degli Stati Uniti, “Professioni oggetto di apprendistato”; 29 C.F.R., parte 29.

¹⁷ Jon Bokrantz et al., “Manutenzione intelligente: un programma di ricerca per la gestione della manutenzione industriale”, International Journal of Production Economics 224 (giugno 2020).

¹⁸ Federazione Internazionale di Robotica, “Gli Stati Uniti sono in ritardo rispetto alla Cina nell’impiego di robot nelle fabbriche con un rapporto di 5 a 1”, 25 settembre 2025.

¹⁹ Siemens, “Il vero costo dei tempi di fermo 2024”, Senseye Predictive Maintenance, 2024.

²⁰ Siemens, “Il vero costo dei tempi di inattività 2024”.

²¹ Ufficio Statistico del Lavoro degli Stati Uniti, “Meccanici di macchinari industriali, addetti alla manutenzione dei macchinari e montatori di macchinari industriali”.

²² Julius Krein, “Il valore del nulla: capitale contro crescita”, American Affairs 5, n. 3 (autunno 2021): 66–85.

²³ McKinsey & Company, “Cogliere il vero valore dell’Industria 4.0”, 13 aprile 2022.

²⁴ Rian Whitton, “L’ansia da automazione in un’epoca di stagnazione”, American Affairs 3, n. 2 (estate 2019): 25–42.

²⁵ Sara Elisabeth Scheffer, Kastriot Kajtazi, Fazel Ansari, “AR-COMPASS: un framework per l’acquisizione della conoscenza tacita nella manutenzione industriale”, IEEE Transactions on Engineering Management 73 (2026): 3662–80.

²⁶ Advanced Technology Services, Manutenzione industriale: rapporto 2022 su situazione, tendenze e tecnologia, giugno 2022.

²⁷ Zane Hengsperger, “Richiesta di startup che contribuiranno alla reindustrializzazione dell’America”, 19 aprile 2026.

²⁸ Lennart Söderberg, Lars Bengtsson, Matti Kaulio, “Un modello per l’esternalizzazione e la gestione della manutenzione nell’industria di processo”, Operations Management Research 10 (2017): 20–32.

²⁹ Figura AI, “F.02 Ha contribuito alla produzione di 30.000 auto presso la BMW”, 19 novembre 2025; BMW Group, “Il BMW Group introdurrà per la prima volta robot umanoidi nella produzione in Germania”.

³⁰ Apptronik, “Apptronik e Mercedes-Benz siglano un accordo commerciale”, marzo 2024; Agility Robotics, “Homepage”, 2026.

³¹ Legge “One Big Beautiful Bill”, Pub. L. 119-21 (4 luglio 2025), che modifica il 26 U.S.C. § 168(k) e aggiunge il 26 U.S.C. § 168(n); in materia di deducibilità delle spese di ricerca, 26 U.S.C. § 174A.

³² “Young e Moran presentano una proposta di legge per promuovere e ampliare i programmi di apprendistato”, Todd Young, senatore degli Stati Uniti per l’Indiana, 30 aprile 2026.

Informazioni sull’autore

Jesh Ramesh è un ingegnere e imprenditore che si occupa dello sviluppo di tecnologie per la manutenzione industriale. Laureato presso l’Università di Waterloo, in passato ha ricoperto il ruolo di responsabile della manutenzione presso un’azienda del settore della cellulosa e della carta inclusa nella classifica Fortune 500, occupandosi degli impianti presenti nel sud-est degli Stati Uniti.

La Groenlandia non può risolvere il problema più grave degli Stati Uniti

Washington si è assicurata privilegi strategici straordinari nell’Artico. La domanda più spinosa è quale impatto tutto ciò abbia sulle pressioni economiche che si stanno accumulando sul fronte interno.

Il Duran Daily30 settembre

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Il nuovo accordo sulla Groenlandia rappresenta senza dubbio un vantaggio strategico per Washington. Firmato dagli Stati Uniti, dalla Danimarca e dalla Groenlandia il 22 settembre, esso consente agli Stati Uniti di ampliare la base spaziale di Pituffik, istituire ulteriori aree di difesa, ottenere un ampio accesso militare e limitare il coinvolgimento di potenze straniere potenzialmente ostili in settori strategicamente sensibili. L’accordo non ha una data di scadenza prestabilita. Tuttavia, la Groenlandia rimane sotto la sovranità danese, con il suo diritto all’autodeterminazione esplicitamente salvaguardato.

Questa distinzione è importante.

Washington si è assicurata gran parte dell’accesso strategico che desiderava senza acquisire formalmente la Groenlandia stessa. In questo senso, l’accordo riflette una caratteristica ben nota del potere americano: il controllo non richiede sempre la proprietà.

Ma solleva anche una questione più ampia. Cosa risolve effettivamente un maggiore controllo sull’Artico?

I problemi più complessi degli Stati Uniti sono sempre più di natura interna ed economica piuttosto che geografica. Il debito delle famiglie americane si attestava a circa 18,8 trilioni di dollari nel secondo trimestre del 2026. I soli saldi delle carte di credito raggiungevano 1,26 trilioni di dollari, mentre il debito per l’acquisto di automobili ammontava a 1,71 trilioni di dollari e quello per le spese di istruzione a 1,65 trilioni di dollari.

A queste pressioni si aggiungono decenni di espansione del debito pubblico federale, di finanziarizzazione e di ripetuti interventi governativi a seguito di gravi shock economici. La crisi finanziaria del 2008 non ha posto fine alla dipendenza del sistema finanziario americano da una politica monetaria straordinariamente accomodante; al contrario, ha inaugurato un’era in cui la liquidità fornita dalla banca centrale, i bassi tassi di interesse e l’espansione del debito pubblico sono diventati strumenti sempre più importanti per il mantenimento della stabilità economica e finanziaria.

La Groenlandia non può risolvere nulla di tutto ciò.

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La sua posizione geografica strategica è preziosa. Il suo ruolo di ponte tra il Nord America e l’Europa riveste un’importanza enorme per l’allerta missilistica, la sorveglianza dell’Artico, le rotte sottomarine e la crescente competizione per l’accesso all’Estremo Nord. L’accordo di settembre conferisce inoltre a Washington una maggiore influenza sugli investimenti esteri sensibili e sulle future infrastrutture militari.

Ma l’espansione strategica e il rilancio economico non sono la stessa cosa.

In effetti, l’accordo sulla Groenlandia potrebbe mettere in luce una contraddizione più ampia nel potere americano. Gli Stati Uniti continuano ad essere in grado di ottenere importanti concessioni geopolitiche dagli alleati e di estendere la propria influenza militare in regioni strategicamente rilevanti. Allo stesso tempo, però, devono affrontare notevoli pressioni fiscali e un forte indebitamento delle famiglie sul proprio territorio.

Quella contraddizione sta diventando sempre più difficile da ignorare.

Il pericolo non sta nel fatto che la Groenlandia non abbia alcun valore strategico. È evidente che lo abbia. Il pericolo sta nel confondere la capacità di acquisire un’altra posizione strategica sulla mappa con quella di risanare le basi economiche da cui dipende, in ultima analisi, la potenza americana.

Washington potrebbe aver ottenuto quasi tutto ciò che voleva da Copenaghen e Nuuk.

Ciò che la Groenlandia non può fornire è una risposta al bilancio degli Stati Uniti.

La Cina sta gestendo un reattore rivoluzionario… inventato dagli americani. di Frank Penkam

Dall’aprile del 2025, nel deserto del Gobi, la Cina ha in funzione un piccolo reattore sperimentale. Quattordici anni di lavoro, 450 milioni di dollari e una prima mondiale.

Questo reattore utilizza il torio. Non può andare in fusione: in caso di malfunzionamento, si spegne automaticamente. E le sue scorie rimangono pericolose solo per circa 300 anni, rispetto agli oltre 100.000 anni delle scorie provenienti dalle nostre centrali nucleari.

Gli americani la gestivano già quasi sessant’anni fa. Perché, dunque, l’hanno abbandonata?

Già nel 1969 esisteva un reattore nucleare molto più pulito, ma gli Stati Uniti decisero di dismetterlo.

Tra il 1965 e il 1969, in un laboratorio del Tennessee, il fisico Alvin Weinberg fece funzionare il suo reattore al torio per oltre 13.000 ore. Funzionò.

Il suo unico svantaggio, agli occhi di Washington, è che non consente la produzione di plutonio per la bomba atomica.

Nixon, pertanto, preferì un’altra strada.

Weinberg si rifiutò di rimanere in silenzio e continuò a difendere pubblicamente il suo reattore. Nel 1973 fu licenziato. Tre anni dopo, il programma fu abbandonato.

Non fu la scienza a decidere, bensì la corsa alla bomba atomica.

Non conosco molti francesi che abbiano mai sentito parlare di questo reattore. A Pechino, invece, non è mai stato dimenticato.

La Cina vuole costruire 50 di questi reattori, ed è da loro che potremmo dover acquistare questa energia.

Stéphane Bonard, ex funzionario del Segretariato Generale della Difesa Nazionale e specialista in armamenti, ha ricostruito il percorso di questa tecnologia dai laboratori americani fino alla Cina. La sua inchiesta apre il numero di ottobre di Revue Confidentielle.

L’autore mostra come la Cina abbia ripreso il lavoro dimenticato di Weinberg. E non intende fermarsi a un prototipo: punta a 50 reattori entro il 2050, all’incirca la capacità dell’intera flotta nucleare statunitense.

La Francia, tuttavia, non ne ha mai fatto una priorità. Domani, se vogliamo questa energia, potremmo doverla acquistare dalla Cina.

E Pechino non intende utilizzarla solo sulla terraferma.