Sono stato felice di essere invitato a comparire nel podcast Coffee and a Mike la scorsa settimana, condotto da Michael Farris. Abbiamo discusso principalmente delle questioni sollevate nei miei ultimi saggi, inclusa la perdita di speranza e disperazione, e di cosa potremmo fare. Se davvero non hai niente di meglio da fare con il tuo tempo, puoi trovare il podcast qui:
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Una volta ero seduto con un gruppo di ufficiali militari ad ascoltare una conferenza sullo sbarco a Gallipoli nel 1915, preludio a uno dei più grandi disastri militari britannici della Prima Guerra Mondiale. Il conferenziere fece circolare copie degli ordini operativi impartiti ai comandanti delle Brigate per gli sbarchi, ed erano davvero molto esaurienti. Ogni brigata aveva un obiettivo, ma c’erano anche una serie di requisiti dettagliati: quante munizioni doveva portare ogni uomo, cosa doveva essere preso per gli animali da soma, distribuzione delle razioni e così via. Cosa mancava?, chiese il docente.
Era abbastanza ovvio a pensarci, ma ci sono voluti alcuni secondi perché il centesimo cadesse, e poi uno degli ufficiali militari ha detto: “qual era lo scopo dell’operazione?” E infatti era quello che mancava. In tutta questa massa di dettagli, nessuno aveva pensato di dire ai comandanti quali fossero gli obiettivi più importanti dell’operazione , motivo per cui l’unica Brigata che ha effettivamente raggiunto il suo obiettivo è poi tornata sulle navi, perché non avevano ordini su cosa fare. fai dopo. Ma ogni uomo aveva la giusta quantità di munizioni.
È facile criticare la leadership militare britannica durante la Prima Guerra Mondiale, ed esiste tutta una serie di stereotipi della cultura popolare sui generali stupidi, alcuni dei quali sono in realtà giustificati. Ma qui abbiamo a che fare con un problema sistemico, che fa seguito alla mia discussione sugli scopi delle organizzazioni un paio di settimane fa, e in effetti è rilevante per la mia argomentazione della settimana scorsa sull’incapacità dell’Occidente di distinguere tra diversi livelli di conflitto. Voglio approfondire questi punti in questa sede e sostenere che la nostra società moderna prolifera sempre più regole e leggi perché i responsabili hanno abbandonato qualsiasi concetto di scopi più elevati e a lungo termine e sono in ogni caso intellettualmente e personalmente incapaci di concettualizzare e perseguirli. I rituali e le formalità inutili che costituiscono gran parte della vita moderna, e le banalità in cui si sono ridotti i discorsi politici e intellettuali, sono sintomi del bisogno di apparire attivi pur non essendo in grado di fare nulla di importante, e di sostituire i concetti tradizionali di comune interesse. senso e consuetudine con il tipo di regole ossessivamente dettagliate a cui il liberalismo è così affezionato e che forniscono posti di lavoro ben pagati per la casta professionale e manageriale (la PMC).
Se torniamo all’esempio di Gallipoli per secondo, era ovvio che l’obiettivo – eliminare la Turchia dalla guerra e aprire un secondo fronte nei Balcani – era sensato, e gli storici oggi criticano molto più l’esecuzione che non la il concetto stesso. C’è qui un interessante punto di sociologia militare: l’esercito britannico prima del 1914 aveva avuto più di cinquant’anni di guerre coloniali con azioni di piccole unità, in cui gli ufficiali junior dovevano decidere cosa fare da soli. Ciò rese l’esercito del 1914 molto bravo a livello tattico. Ma per lo stesso motivo i suoi ufficiali erano completamente non abituati a pensare in termini di operazioni su larga scala con obiettivi strategici, quindi ripiegarono su quello che sapevano. L’esercito tedesco, per certi versi il più sviluppato, aveva comandanti abituati a comandare unità molto grandi, e a pianificarne ed esercitarne l’impiego per obiettivi strategici di alto livello. Il loro esercito operava in base al principio secondo cui ai subordinati veniva concessa una grande libertà verso obiettivi definiti e, poiché erano stati tutti addestrati allo stesso modo, tendevano ad agire in modo coerente senza la necessità di ordini dettagliati.
Non è difficile, credo, vedere come esista oggi questo tipo di dicotomia nelle organizzazioni. Come ho detto prima (discutendo della corruzione , per esempio) il liberalismo diffida di qualsiasi forma di tradizione o sistema etico informale, e non ne ha alcuno proprio, e quindi cerca di soddisfare la necessità con regole dettagliate. Queste regole non possono soddisfare ogni situazione, quindi è necessario aggiungerne di nuove, e queste nuove regole creano conflitti con quelle vecchie, che devono essere affrontate da regole ancora più nuove, e così via in una spirale di complessità sempre crescente, che alla fine ha essere risolti da specialisti altamente qualificati e ben pagati. Ciò è inevitabile una volta che si adotta l’idea che le persone comuni sono intrinsecamente incapaci di risolvere i problemi da sole e che quindi necessitano di una guida formale ed esplicita, e persino di una direzione, su tutto. Anche se a volte nella vita di tutti i giorni può essere utile una vera guida esperta, negli ultimi anni essa ha preso completamente il sopravvento sulle funzioni fondamentali della vita e della società occidentale, senza aggiungere nulla ai risultati.
Il tema delle regole e della burocrazia è stato recentemente esplorato da altri, in particolare da David Graeber, ma qui voglio adottare una prospettiva un po’ più ampia. La mia tesi, in breve, è che nel suo entusiasmo per la modernizzazione e la razionalità, il liberalismo ha creato un vuoto concettuale là dove un tempo c’erano regole informali e presupposti comuni. Questo deve essere riempito con sempre più regole, ma le regole non potranno mai sostituire le convenzioni stabilite e non fornire indicazioni su come comportarsi quando si verificano eventi imprevisti. Le organizzazioni, e anche la società nel suo insieme, diventano così meno capaci, poiché sono sempre più in grado solo di seguire le regole, e sono sempre meno capaci di affrontare problemi che in passato sarebbero stati pragmaticamente gestibili. Si sviluppa a sua volta la convinzione che la soluzione a qualsiasi problema sia una maggiore precisione e dettagli nelle regole, il che, ovviamente, non è certo il modo per gestire una crisi politica. Un ottimo esempio di ciò è il ricorso alle sanzioni contro la Russia dal 2022: poiché la gravità della situazione supera la capacità dei leader occidentali di affrontarla, si rifugiano in qualcosa che conoscono, anche se le sanzioni vengono riconosciute inutili e addirittura controproducente. E naturalmente tutto lo sforzo necessario per stilare elenchi infiniti di sanzioni viene reindirizzato verso altri obiettivi più utili e rafforza il ruolo degli esperti tecnici a scapito di coloro che capiscono la politica. Questo è il motivo per cui l’Occidente non ha imparato nulla durante la crisi con la Russia, anzi ha dimenticato parte del poco che sapeva.
Ora, prima di andare oltre, vi offrirò qualcosa che potrebbe sorprendervi: una difesa della burocrazia e delle regole. Weber, nonostante scrivesse come al solito sui Tipi Ideali, ha correttamente identificato alcuni dei loro principali vantaggi, che hanno essenzialmente a che fare con l’equità e la prevedibilità. Se hai bisogno di un visto per viaggiare all’estero, e se ne otterrai uno o meno dipende da come si sentirà il funzionario consolare quel giorno, se l’ispettore fiscale che valuta la tua dichiarazione dei redditi applica i suoi personali standard di analisi, che potrebbero essere diversi da il loro collega alla scrivania accanto, allora avresti un reclamo legittimo. In questo senso, le regole non sono altro che la messa per iscritto di una visione comune su come dovrebbero essere fatte le cose. Per questo motivo, le organizzazioni lasciate a se stesse tendono ad avere il minor numero di regole effettive compatibili con il loro corretto funzionamento. Quando sono entrato nel servizio pubblico britannico, c’erano davvero poche “regole”, nel senso popolare del termine, e il sistema retributivo, ad esempio, era molto semplice e completamente trasparente. Quando me ne andai, le regole erano proliferate ovunque al punto da intralciare il lavoro vero e proprio, e il sistema retributivo era diventato così complesso che nessuno lo capiva veramente, e le sue bizzarre conseguenze erano ampiamente risentite. Ciò che è accaduto, ovviamente, è stata l’invasione e l’occupazione del settore pubblico da parte di coloro che vendevano regole e procedure del settore privato.
Quindi la distinzione fondamentale è tra regole che stabiliscono in termini semplici come un’organizzazione lavorerà per raggiungere il suo obiettivo, e regole che cercano di dettare come verrà svolto il lavoro, indipendentemente da quale sia il lavoro o quale sia lo scopo. Poiché i sostenitori del secondo tipo di regole tendono a provenire dall’esterno e sono in cerca di denaro, potere o entrambi, dopo un po’ le regole che sono interamente determinate dal processo finiscono per predominare, e l’organizzazione è così impegnata a rincorrersi che dimentica a cosa serve realmente. Un’organizzazione che chiede “abbiamo spuntato tutte le caselle?” e non “stiamo facendo la cosa giusta?” è un’organizzazione in difficoltà. Inoltre, inizia a svilupparsi il pensiero insidioso che, poiché si selezionano tutte le caselle, l’organizzazione deve funzionare bene. Eppure, in realtà, puoi spuntare tutte le caselle in uno di questi schemi alla moda come Investire nelle persone (che scopro con mia sorpresa è ancora in corso) e avere comunque uno staff infelice e risentito in un’organizzazione non funzionale.
Non sono sicuro se ora sia meglio o peggio, ma c’è stato un tempo in cui i dirigenti senior riunivano le persone e facevano domande del tipo “perché siamo tutti qui?” o “qual è la missione di questa organizzazione?” Alla quale l’unica risposta onesta, ovviamente, è stata: se non lo sai, perché fai il tuo lavoro? Ma la convinzione che le organizzazioni dovessero avere una serie di obiettivi ben definiti, diffusi a tutti i livelli, fu rapidamente adottata in tutto il mondo occidentale e lasciò dietro di sé una scia di caos. Si è trattato di un tipico esempio dell’impulso liberale a prendere cose fondamentalmente semplici e a trasformarle in processi altamente complessi che richiedono tempo, impegno e denaro, nonché l’assunzione, ovviamente, di membri del PMC, la cui unica vera abilità sta nel spuntare le caselle e nel convincere gli altri a spuntarle, e che sono incapaci di contribuire agli obiettivi reali dell’organizzazione. E questi obiettivi sono spesso semplici, o almeno semplici da esprimere. Il risultato, ovviamente, è una quantità di lavoro inutile e controproducente, se “lavoro” è davvero la parola giusta. Mi è stata raccontata la storia di un dipartimento di un ministero del governo britannico, in gran parte interessato a negoziati di diverso tipo, a cui è stato detto che doveva fornire ai suoi dirigenti una sorta di obiettivi quantificabili per l’anno. Invano, a quanto pare, hanno sottolineato che le negoziazioni sono un’attività collettiva che, per definizione, dipende dal partner o dai partner, e non qualcosa in cui il successo può essere quantificato. Alla fine, in preda alla disperazione, qualcuno ha avuto l’idea di ridurre il numero delle violazioni della sicurezza, quando documenti riservati venivano lasciati per errore sulle scrivanie, e l’idea è stata accettata. Non so come andò a finire il resto della storia, ma potete immaginare l’inutile spreco di risorse che ciò comportò.
La realtà è che la maggior parte delle norme dettagliate non sono necessarie, a meno che non riguardino, ad esempio, disposizioni legali, questioni fiscali complesse o questioni fortemente dipendenti dalla personalità. Ma anche al di là dei dettagli, ci sono spesso regole generali tratte dall’esperienza e dal buon senso che le persone comprendono e generalmente si attengono. Ad esempio, se lavori nel governo nazionale o locale e tratti direttamente con il pubblico, verresti tradizionalmente socializzato nella comprensione che dovresti cercare di essere educato e paziente nel tuo lavoro. Ma questo non è abbastanza, e non ci sono soldi né posti di lavoro per tipi di PMC non specializzati. Quindi otterrai qualcosa di simile al seguente
“(L’Organizzazione X) ha tolleranza zero per comportamenti scortesi o incivili da parte del personale. Non saranno tollerati comportamenti discriminatori o che incitano all’odio contro i clienti a causa del sesso, del colore, dell’etnia, della religione, dell’orientamento sessuale o del grado di abilità. Tutti i clienti dovrebbero essere trattati allo stesso modo, con particolare attenzione alle donne, ai bambini, agli anziani, alle persone diversamente abili, alle minoranze sessuali, ai gruppi razziali e religiosi minoritari e ad altre popolazioni emarginate e vulnerabili”.
Tutto è iniziato come un tentativo di parodia, ma forse non lo è. Il fatto è che una volta che si intraprende quella strada, si trasforma quello che dovrebbe essere un semplice principio guida in un incubo burocratico, di cui non avvantaggiano nemmeno i “clienti”. È anche un sostituto di una gestione sensata, e uno degli sporchi segreti delle PMC è che in realtà sono pessime nella gestione, perché la gestione nel senso tradizionale è qualcosa che impari dall’esperienza e dall’emulazione, non da un corso MBA. Ancora una volta, l’incapacità di svolgere effettivamente il lavoro è nascosta da una nuvola di spazzatura senza senso.
Questo è solo un esempio di alcuni dei problemi reali della gestione del personale e della leadership che, nel senso tradizionale del termine, significa far sì che le persone lavorino insieme felicemente ed efficacemente per un obiettivo comune. Questo in realtà è piuttosto difficile da fare, e in generale non viene fatto affatto oggigiorno, perché richiede esperienza, empatia, pazienza e altre cose che non vengono insegnate nei corsi MBA. Quanto è più facile trattare gli esseri umani come “risorse”, come il denaro, i mobili e le attrezzature informatiche. Un tempo, per qualsiasi organizzazione, reclutare, identificare e promuovere le persone giuste, per poi inserirle nei posti di lavoro giusti, era una delle principali preoccupazioni. Non è adesso, perché è troppo difficile e gli MBA non ne vedono comunque la necessità. Valutare le persone, vedere cosa possono fare e di cosa potrebbero essere capaci, assicurandosi che abbiano la giusta esperienza e formazione, è complicato. Quanto è più facile, e quanto più potente ti rende, dettare semplicemente che le posizioni saranno occupate in modi particolari. Quindi un dirigente senior, che non potrebbe guidare un gruppo di boy scout, domina comunque il processo di reclutamento e promozione, secondo quote razziali o di altro tipo. È facile, perché è solo una questione di numeri: ne abbiamo abbastanza di questo o quel gruppo? Il risultato è che, qualunque cosa si pensi delle iniziative a favore della diversità, significa che la gestione delle organizzazioni è progressivamente passata nelle mani di dilettanti, che non sanno gestire, ma sanno almeno contare fino a dieci.
E questo è vero più in generale. Si potrebbe pensare che obiettivi e valutazioni dettagliati migliorerebbero la gestione, ma in realtà è vero il contrario. Perché? Ebbene, a parte l’ovvio costo in termini di tempo e fatica, è quasi impossibile trovare obiettivi quantificabili che abbiano effettivamente un significato. Prendiamo ad esempio le sperimentazioni mediche. Ci si aspetterebbe che obiettivi dettagliati fossero fissati da esperti profondi, desiderosi di assicurarsi che tutto fosse gestito in modo efficace. Ma no, è molto più probabile che ciò che verrà valutato sarà il numero di studi condotti, il numero di dosi somministrate, se le relazioni provvisorie sono state presentate in tempo, se sono state prodotte le giuste dichiarazioni di impatto, se sono state effettuate le giuste valutazioni di sicurezza, e se il budget è stato rispettato. Tutto, insomma, tranne ciò che era importante. Tali procedure danno ai dilettanti il controllo sul lavoro degli esperti e rovinano le organizzazioni perché le rendono ossessionate dalla procedura. Niente è più mortale, secondo i medici con cui ho parlato, dei “Protocolli”. Prendi questa medicina così tante volte al giorno per questo numero di giorni, e fai questo trattamento ogni mese per tre anni, perché è quello che dice il libro. Non importa chi sei, conta solo il Protocollo, perché se questo è stato seguito i medici non possono essere ritenuti responsabili se qualcosa va storto. E se non è nel Protocollo, non puoi farlo, anche se ha senso.
Consideriamo la gestione del Covid, in tutta la sua complessità. È generalmente accettato che il Covid fosse un problema troppo grande da gestire per i governi occidentali nel loro stato indebolito e infestato dalle PMC. In preda al panico, si sono messi alla ricerca non necessariamente della soluzione migliore, ma di quella più semplice. Dopo averlo ignorato e poi minimizzato, è subentrata la paura e si sono guardati intorno disperatamente alla ricerca di misure che fossero facili da quantificare e tenere traccia, anche se non erano molto efficaci. I vaccini erano la risposta, perché in realtà non erano necessarie conoscenze avanzate di sanità pubblica (che il PMC in generale non possiede) per introdurli. E quindi la “gestione” della crisi è stata caratterizzata da campagne di pubbliche relazioni, raccolta di statistiche, diffamazione dei critici e vanto del numero di colpi somministrati: tutte abilità che il PMC possiede, o ama pensare di possedere.
Se l’approccio del PMC alla gestione di una tale crisi ignora il buon senso (affrontare le malattie infettive trasmesse attraverso l’aria impedendo in primo luogo alle persone di respirarle), non solo scredita i governi occidentali agli occhi dei cittadini, ma scredita anche la salute pubblica. più in generale: così, ad esempio, il ritorno del morbillo. Ma il problema più ampio è che l’agenda liberale del PCM si fissa sulla gestione razionale delle cose che pensa di comprendere, piuttosto che sull’applicazione del buon senso e dell’esperienza. La salute (e, significativamente, non la “medicina”) è un’area in cui esiste un’enorme quantità di dati provenienti da centinaia o migliaia di anni di osservazione di n = un numero gigantesco. Se la stessa pianta viene apprezzata per le stesse qualità salutari o medicinali in diverse civiltà diverse e non collegate tra loro, allora potrebbe esserci qualcosa che vale la pena indagare. Se questa o quella tecnica o terapia viene consigliata da persone che conosci e di cui ti fidi, allora potresti anche provarla. Se i medici cinesi fossero formati allo stesso modo da migliaia di anni, se diagnosticassero i problemi secondo metodi analitici comuni e se i loro rimedi fossero aneddoticamente efficaci almeno quanto la medicina occidentale, allora varrebbe la pena tenerne conto. Essendo un completo laico, ho pensato che quando i medici parlavano di medicina basata sulle “evidenze”, questo era il tipo di prove che intendevano. Ma a quanto pare no: ciò che intendono sono principalmente Random Controlled Trials, e nient’altro, come chiarisce questo utilissimo articolo tratto dall’indispensabile sito Naked Capitalism . Il problema è che molte misure di sanità pubblica non sono suscettibili a questo tipo di approccio, e in ogni caso molti dei risultati vengono interpretati e applicati con entusiasmo da PMCer con, nella migliore delle ipotesi, una conoscenza limitata delle statistiche. Conosci la battuta sul perché non dovresti portare il paracadute su un aereo leggero? Non sono stati condotti studi controllati casuali per scoprire se sono efficaci.
Ciò che questi esempi hanno in comune è un disgusto patrizio, accreditato, per le esperienze della gente comune, per il valore della saggezza e della tradizione, e in effetti per l’importanza del puro buon senso. Gran parte della vita professionale della PMC consiste nel giocare con i numeri, senza necessariamente capire come farlo correttamente, tanto meno a cosa si applicano effettivamente i numeri o quali sono le conseguenze del loro utilizzo. Ciò ha trasformato la gestione delle istituzioni (e della società, come vedremo tra poco) in una semplice misurazione e applicazione di obiettivi e regole spesso arbitrari, estranei alla vita reale.
Tutto ciò è reso molto più problematico dal modo piuttosto schizofrenico con cui il PMC affronta le regole. La loro eredità, se così possiamo chiamarla, risiede nelle ribellioni adolescenziali degli anni ’60, che erano, per la maggior parte, contro le “regole”. Ed è vero che, diciamo, sessant’anni fa, c’erano più “regole” esplicite nella società di quante ce ne siano adesso. Ad esempio, nella maggior parte dei paesi le scuole hanno imposto l’uniforme, il che è stato ritenuto un’inaccettabile violazione della libertà e della scelta personale. Ma le scuole che abolirono le regole sulle uniformi scoprirono presto che erano state sostituite da regole informali generate dagli stessi alunni, solitamente sotto l’influenza dei media e della pubblicità. Tutti hanno storie degli anni ’80 e successivi di bambini vittime di bullismo spietato perché non venivano a scuola con le ultime scarpe da ginnastica costose. Quelle che prima erano regole stabilite dai genitori (“non vai a scuola vestito così!”) ora sono regole stabilite attraverso Internet. Quindi in Francia, mi risulta dagli insegnanti in prima linea, ora ci sono video di TikTok che mostrano come realizzare abiti che quasi, ma non del tutto, violano la legge contro l’abbigliamento apertamente religioso a scuola. Quindi metà delle ragazze (mi è stato detto) si presentano con queste, mentre l’altra metà si presenta con canottiere tagliate che sarebbero considerate provocanti in una discoteca.
Ciò di cui il PMC non si rendeva conto era innanzitutto che “anarchia, nessuna regola, OK!” era uno scherzo, non un programma politico, e che in secondo luogo, in assenza di regole formali, accadono due cose. Il primo è che le regole informali vengono stabilite dai più potenti (dopo tutto, le carceri sono in gran parte gestite da bande criminali), l’altro è che le persone stabiliscono regole per se stesse che potrebbero non essere quelle che il PMC vorrebbe. Le “regole” universitarie furono una delle prime cose ad essere gettate nel fuoco negli anni ’70, soprattutto quelle riguardanti la condotta personale. Ma una PMC spaventata è stata costretta negli ultimi due decenni a introdurre regole che facciano sembrare rilassata la vita quotidiana in Corea del Nord. a confronto. Mentre in passato esistevano spesso regole semplici che le persone si divertivano a violare (“non sono ammessi visitatori in camera dopo le 22”, ad esempio), oggi gli studenti sono soggetti a regole molto complicate ma vagamente espresse, la cui applicazione è in gran parte soggettive e spesso casuali, e che sono il risultato di gruppi di potere in competizione, ciascuno dei quali cerca di influenzare il comportamento degli studenti e del personale in modi diversi. Si potrebbe pensare che sia sensato riunire le persone per discutere regole di buon senso per la convivenza collettiva: ma il PMC non fa cose sensate, e le persone che amministrano le università oggigiorno non hanno più le capacità gestionali e personali per pensare oltre i semplici cliché e la pacificazione dei vari gruppi di potere.
Questo è un caso particolare del tentativo di controllare le istituzioni attraverso regole dettagliate, invece di chiedersi come possono funzionare al meglio e nel modo più felice. Storicamente è sempre stato così che le persone fanno amicizia e trovano partner romantici al lavoro e all’università, probabilmente più che in qualsiasi altro ambiente. Un’organizzazione meritevole ha quindi sempre avuto regole come “non fare un **** di te stesso” o “non abusare della tua posizione”, ma il PMC non usa nemmeno il buon senso e il buon giudizio. In effetti, a volte penso che il PMC sia completamente contrario al concetto di giudizio: si fida solo di ciò che può essere estratto da un foglio di calcolo o letto parola per parola da un documento lungo e complesso. Ad esempio, gli ultimi due decenni hanno visto un diffuso ingresso delle donne nel mondo del lavoro in lavori prestigiosi e ben pagati (poiché poche hanno lottato per diventare minatori di carbone), e spesso in ambienti di competizione aggressiva con gli uomini per il denaro e il potere. Un’organizzazione sensata avrebbe esaminato la situazione e avrebbe considerato come gestirla con il minimo spostamento e con il massimo beneficio per il personale e l’organizzazione. Ma il PMC non agisce in modo sensato, e quindi la risposta, se così si può chiamare, si basa su “politiche” lunghe, complicate e generalmente inapplicabili, solitamente elaborate da gruppi di pressione esterni. Siamo di nuovo ad organizzazioni che non sanno quello che vogliono e respingono con arroganza ogni esperienza e ogni soluzione pragmatica.
Personalmente non ho mai amato particolarmente lavorare da casa, e non credo che gli “uffici virtuali” funzionino molto bene, dato che i contatti personali incidono in gran parte sull’efficacia di un’organizzazione, e che comunque cose come il reclutamento e la la promozione è davvero impossibile da fare virtualmente. Ma mi chiedo se la riluttanza a tornare in ufficio che ha tanto caratterizzato il post-Covid non sia legata, in qualche modo, alla massa di regole mal pensate e mal applicate che le persone nelle organizzazioni devono sopportare Oggi. Quanto è più facile stare a casa, limitare le proprie interazioni con i colleghi alle e-mail e alle chat, fornire meno occasioni possibili alle persone per lamentarsi della propria condotta e volare il più possibile sotto il radar della Polizia del pensiero. È un commento piuttosto triste sullo stato delle organizzazioni, ma qui sto suggerendo che il ruolo teorico delle organizzazioni è troppo difficile da svolgere per la maggior parte di loro, quindi passano il loro tempo a torturare la loro forza lavoro.
Alcuni sostengono che tutto questo sta diventando sempre più una caratteristica della società nel suo complesso, e che le persone trovano sempre più che i rapporti con gli altri, o peraltro con le istituzioni, siano semplicemente troppo difficili e potenzialmente pericolosi. In fondo è più semplice passare la serata a casa con una pizza da asporto e Netflix, anche se è meno soddisfacente di una cena fuori con gli amici o con il partner. Ma in un certo senso questo è un buon esempio di come le norme tradizionali siano svanite, ma non siano state sostituite da altro che confusione. Supponiamo che tu e un collega di lavoro pranziate per parlare di qualcosa di professionale. Ai miei tempi, quell’uomo si offriva sempre di pagare, perché ciò rifletteva sia il suo probabile stipendio più alto e la sua posizione più importante, sia un senso di cavalleria in via di estinzione ma ancora influente. (In effetti, quando ero giovane, gli uomini si lamentavano spesso di quante cose dovevano pagare per le donne, poiché la consuetudine lo richiedeva). , ma alla fine si rimette ai desideri della donna. Ma cito particolarmente questo esempio, perché negli ultimi mesi ho letto sia che un’offerta di pagamento in un ristorante da parte di un uomo può essere percepita come una microaggressione, sia che la mancanza di tale offerta può essere considerata una anche la microaggressione. Quindi, alla fine, perché non semplicemente scambiarsi e-mail? È meno efficiente, ovviamente, ma anche meno pericoloso per entrambe le parti.
Sono ben lungi dall’essere un entusiasta acritico delle regole sociali del passato, siano esse private o istituzionali. Ma avevano l’inestimabile vantaggio di fornire un punto di riferimento comune, e quindi un vocabolario e un insieme di concetti comuni. In effetti, uno dei loro usi principali era quello di fornire ai giovani una serie di idee da rifiutare e da cercare di eludere. L’uniforme scolastica poteva essere obbligatoria, ma c’erano sempre modi per imbrogliare, come indossare la cravatta a mezz’asta o assicurarsi che le scarpe fossero consumate e sporche. C’erano modi per mettere alla prova la pazienza dei genitori, e i genitori saggi non cercavano di far rispettare le regole in modo troppo rigido. Il risultato è stato quello di favorire il processo di ciò che Jung chiamava “individuazione”: il processo per diventare un individuo, che per la maggior parte delle persone non si conclude prima dei vent’anni. La cultura politica adolescenziale di oggi è, ne sono convinto, in gran parte il risultato dell’assenza di regole formali contro le quali i giovani della classe media possano ribellarsi.
Mentre le famiglie della classe operaia tendevano a far rispettare le regole in modo più rigoroso, i figli di genitori della classe media scoprivano sempre più di non avere nulla contro cui ribellarsi, e quindi dovevano cercare nuovi modi per scioccare i loro genitori. Uno degli slogan della ribellione studentesca del 1968 in Francia era “inventiamo nuove perversioni sessuali”: le vecchie perversioni apparentemente non erano più abbastanza scioccanti. (Si dà il caso che una delle perversioni scelte sia stata la pedofilia, che era una causa popolare tra gli intellettuali di sinistra negli anni ’70.) Ma i figli dei figli di queste persone ora si ritrovano gettati, con poco preavviso, in un mondo di norme altamente complesse e talvolta non scritte, che coprono ogni aspetto del comportamento personale e la cui violazione inconsapevole può porre fine alla loro carriera accademica o professionale. Non c’è da stupirsi che l’incidenza della depressione e persino del suicidio sia così alta tra i bambini della PMC. Cosa pensavano che sarebbe successo?
Beh, erano ingenui. Purtroppo è vero che stabilire e imporre regole agli altri è qualcosa di inquietantemente comune, soprattutto tra le persone più accreditate. Il PMC tende comunque ad attrarre personalità autoritarie (è praticamente un requisito per l’ingresso nel Partito Interno) ed è convinto non solo di essere giusto e superiore, ma che le sue credenziali gli diano il diritto di prendere in giro il resto di noi. Ma poiché rifiuta tutta la saggezza e il buon senso accumulati, è obbligato a cercare di riempire il vuoto esistenziale con regole e regolamenti sempre più dettagliati, nella vana speranza di aver un giorno coperto tutte le possibilità.
Finché le organizzazioni non avranno più la reale idea a cosa servono, e poiché saranno sempre più incapaci di svolgere anche le funzioni per le quali non possono sottrarsi alla responsabilità, prolifereranno regole per dare l’impressione di attività e per controllare coloro che lavorano per loro. loro. I quadri del PMC che vedono le organizzazioni per cui lavorano solo come beni da saccheggiare, non possono pretendere con la faccia seria lealtà e duro lavoro dal loro personale, che probabilmente è comunque disilluso e arrabbiato. In tali circostanze, le regole, e soprattutto le regole arbitrarie adottate a causa della pressione esterna, rappresentano il meccanismo di controllo ideale. Non è necessario valutare la competenza e le prestazioni del personale, ma solo la sua disponibilità a superare i limiti ideologici. Poiché ciò implica virtualmente che le persone competenti se ne vadano o vadano in pensione e che le persone incompetenti vengano promosse, non sorprende che la maggior parte delle organizzazioni siano in gravi difficoltà.
Il buon senso non è una guida infallibile su ciò che funziona meglio. Forse potresti dire che le norme e le pratiche tradizionali riflettono le tradizionali relazioni di potere, e non ti sbaglieresti necessariamente. Ma come ho sottolineato in molte occasioni, il “potere”, nel senso reso famoso da scrittori come Foucault, è solo un meccanismo moralmente neutrale per portare effettivamente a termine le cose. Caratteristiche come le gerarchie di esperienza e attitudine, o le regole tradizionali per le interazioni personali, possono essere legittimamente criticate, ma demolirle e sostituirle con nulla è una ricetta certa per rendere le organizzazioni, e la società, non funzionali. Se le organizzazioni conservassero ancora un certo senso di scopo, e se l’Occidente conservasse l’idea di una società genuina basata su qualcosa di più delle relazioni transazionali, questo sarebbe meno un problema. Ma siamo bloccati con organizzazioni che generalmente hanno dimenticato a cosa servono, gestite da persone che sono lì solo per saccheggiarle, e che vivono tutte in una società in cui la vita è sempre più una questione di transazioni commerciali. Quando non puoi dare speranza alle persone, quando non puoi fornire loro una visione, quando non puoi nemmeno fare qualcosa di così semplice come suggerire uno scopo più ampio nella vita, regole, regole e sempre più regole sono tutto ciò a cui puoi ricorrere.
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Ne parla la pubblicazione ucraina (!) “Dumskaya”.
