Pianificazione, non piani regolatori _ di Nel Bonilla

22 Giugno 2026 giuseppegerminario Lascia un commento

Pianificazione, non piani regolatori

Nota di un geografo sui meccanismi quotidiani della strategia imperiale e sulla necessità di una contro-pianificazione.

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Un dipinto ad olio drammatico ed espressionista, realizzato con uno stile scuro e materico, che raffigura una scena tesa e claustrofobica in una sala riunioni soffocata dal fumo.

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In qualità di geografo e sociologo, ho dedicato anni allo studio della pianificazione regionale, dello sviluppo e dell’attuazione delle politiche, dalla valutazione delle politiche locali in materia di rifugiati all’osservazione delle fasi di elaborazione strategica delle leggi interculturali a Città del Messico. Ciò che si impara molto rapidamente in questo campo è che il concetto di un “piano generale” impeccabile e onnipotente è un mito assoluto.

Prendiamo ad esempio la zonizzazione territoriale di una singola strada. Non si può semplicemente tracciare una linea su una mappa e dichiararla trasformata. Una strada è già un organismo vivente con una propria realtà materiale e una propria storia. Prima di apportare qualsiasi modifica alle normative, i pianificatori devono studiare la frequenza dei pedoni. Devono contare ogni edificio, valutare come viene utilizzato attualmente, identificare gli spazi più frequentati, parlare con pedoni e residenti e impegnarsi in infinite e ripetitive discussioni con le parti interessate locali. Poi arrivano i documenti programmatici, i vincoli di bilancio, i piani di attuazione e le successive valutazioni. E proprio quando il piano è definito, arriva una nuova amministrazione, o le condizioni materiali cambiano, e l’intero processo deve iterare e adattarsi. E non dimentichiamo che, in realtà, esistono anche culture della pianificazione, periodi storici e visioni della pianificazione che influenzano questo processo.

Se occorre tanta burocrazia, tante iterazioni e tanta socializzazione per cambiare la traiettoria di una singola strada , perché tanti analisti geopolitici presumono che l’impero più ricco della storia umana operi attraverso le decisioni incoerenti di un gruppo di politici? O, analogamente, presumono che funzioni tramite un piano generale impeccabile e onnisciente, ideato in una stanza piena di fumo?

Quando osserviamo la geopolitica globale odierna, e in particolare le azioni del nucleo imperiale guidato dagli Stati Uniti contro paesi come Cina, Russia o Iran, gran parte dei media alternativi soffre di una visione semplicistica e distorta del funzionamento di istituzioni e organizzazioni complesse. Se un’operazione militare statunitense non riesce a raggiungere il suo obiettivo massimalista, i commentatori dichiarano immediatamente l’impero “sconfitto” o incompetente.

Ma gli imperi, come le amministrazioni cittadine, non si arrendono quando una politica fallisce. Valutano, consultano le parti interessate, conducono studi e si adattano. Pensare che esista un grande piano generale, o al contrario insistere sul fatto che non esista alcun piano, sono presupposti con conseguenze politiche. Voglio spiegare perché, dal punto di vista di chi ha dedicato anni allo studio della pianificazione.

Che cos’è realmente la pianificazione?

La concezione convenzionale della pianificazione si basa su una netta divisione concettuale tra la definizione degli obiettivi e la loro attuazione. Sebbene vi sia un fondo di verità in questo, tale schema non ha quasi alcuna relazione con il funzionamento reale di istituzioni di grandi dimensioni e dalle complesse ramificazioni.

Nell’immaginario collettivo, un “piano” è un progetto statico, elaborato da un’unica mente geniale o da una piccola e oscura cricca, che detta una sequenza lineare e impeccabile di azioni che conducono direttamente a un risultato predeterminato. A causa di questo mito, quando la realtà non corrisponde all’immagine cinematografica – quando invece ci troviamo di fronte a un groviglio di documenti contrastanti, autori multipli, revisioni iterative e adattamenti reattivi alle mutate condizioni – gli osservatori esterni concludono immediatamente che non esiste alcun piano . Ma questa caotica e iterativa frizione è esattamente ciò che caratterizza la pianificazione in qualsiasi organizzazione complessa.

Analizziamo nel dettaglio le dimensioni sociologiche di questo processo e colleghiamole direttamente all’architettura strategica imperiale che osserviamo oggi:

Un piano non è mai un documento singolo e statico. È una gerarchia e una rete di documenti. Anzi, è molto più preciso tralasciare del tutto il sostantivo: anziché cercare un “piano” definitivo, dobbiamo osservare il processo continuo di pianificazione . Questo processo è distribuito tra molteplici istituzioni e organizzazioni – pubbliche, private, semi-pubbliche e informali. Nessun singolo autore controlla ogni singolo elemento. La coerenza emerge piuttosto da norme professionali condivise, insiemi di dati comuni, requisiti legali e memoria istituzionale.

Consideriamo un piano di sviluppo regionale standard. Non è racchiuso in un unico raccoglitore; si articola in diverse fasi e strutture distinte:

Quadri strategici: Definizione della visione e degli obiettivi generali (ad esempio, “aumentare la competitività economica regionale del 20% in 15 anni”).
Piani di sviluppo territoriale: tradurre questi obiettivi astratti in realtà fisiche come l’uso del suolo, i corridoi infrastrutturali e le normative urbanistiche.
Piani settoriali: progetti dettagliati per i trasporti, l’energia, l’edilizia abitativa e la protezione ambientale, ciascuno redatto da agenzie specializzate con competenze e gruppi di riferimento specifici.
Programmi di attuazione: gli aspetti concreti relativi a budget, tempistiche, enti responsabili e indicatori di performance per il prossimo ciclo di 3-5 anni (o per la durata calcolata in base all’orizzonte temporale).
Rapporti di valutazione: Valutazioni che misurano i progressi, identificano gli ostacoli e raccomandano modifiche.

Inoltre, la pianificazione non è quasi mai un atto lineare e isolato. Anche un progetto finito, come la costruzione di un edificio, ha un lungo ciclo di vita intrinsecamente legato a realtà spaziali in continua evoluzione. Un edificio non viene collocato nel vuoto; è ancorato a un ambiente fisico – infrastrutture circostanti, quartieri in evoluzione ed ecosistemi regionali più ampi – che a sua volta è costantemente soggetto a processi di pianificazione. L’edificio diventa semplicemente un nodo in questa rete più ampia e in costante mutamento.

Una pianificazione efficace, quindi, è un ciclo continuo e iterativo di formulazione, implementazione, valutazione e revisione. Comprende meccanismi espliciti di adattamento: scenari di emergenza, cicli di feedback e obblighi di revisione periodica. Il fatto che un piano si modifichi in risposta a nuove condizioni è, pertanto, un segno che il processo di pianificazione sta effettivamente funzionando. Adattarsi agli ostacoli è semplicemente la routine quotidiana di un pianificatore.

Immaginate il piano di gestione dei rifiuti di una città di medie dimensioni. Coinvolge il comune, l’autorità regionale, l’agenzia ambientale, appaltatori privati e le direttive dell’UE. Ha tempistiche di attuazione a breve termine e obiettivi strategici a lungo termine, e viene regolarmente rivisto in base ai dati sulle prestazioni. Ora guardate come questo piano si confronta con la realtà. Quando il consiglio comunale decide di asfaltare una nuova strada, non si limita a stendere l’asfalto il primo giorno. Tiene tre riunioni di bilancio controverse perché le proiezioni iniziali si sono rivelate errate per ben tre volte. Effettua una valutazione di impatto ambientale obbligatoria. Un cittadino locale si oppone a tale valutazione, il che innesca un’udienza d’emergenza del consiglio di pianificazione, che ritarda la tempistica, costringendo infine a una rinegoziazione con l’appaltatore privato. Avete capito il quadro.

Quando ciò accade, nessuna persona seria punta il dito contro il comune e grida: “Aha! La città è nel caos! Non hanno un piano!”. Intuitivamente, comprendiamo che districarsi in questa burocrazia intricata, questo adattarsi agli attriti , fa parte del processo di pianificazione. Eppure, quando lo stesso identico adattamento strutturale si verifica a livello di strategia imperiale, molti si arrendono, indicano gli attriti e dichiarano che l’impero è nel “caos”.

Mappare il processo imperiale: il caso dell’energia utilizzata come arma.

Possiamo mappare l’architettura strategica transatlantica relativa all’energia bellica direttamente su questa banale struttura di pianificazione. So che l’energia globale è un argomento molto controverso, quindi permettetemi di anticipare subito un comune argomento fallace: no, non sto sostenendo che gli Stati Uniti o la struttura imperiale intendano, o stiano cercando di, fornire energia al mondo. Questo è del tutto irrilevante.

Il punto è che la gestione di questi flussi energetici, nello specifico il loro utilizzo a fini bellici e la loro negazione, funziona come un normale processo di pianificazione settoriale. Ha esattamente lo stesso ritmo amministrativo del nostro consiglio comunale. Se esaminiamo la documentazione, il “piano” si rivela come un sistema stratificato e in continua evoluzione:

Il quadro strategico: La Politica Energetica Nazionale (2001) , nata dagli incontri a porte chiuse di Dick Cheney con gli amministratori delegati delle aziende energetiche, funge da testo fondante. Essa definisce l’obiettivo generale a lungo termine: spostare il centro di gravità dell’energia globale verso l’emisfero occidentale e ridurre la dipendenza da “potenze straniere che non sempre hanno a cuore gli interessi dell’America”.
I concetti di sviluppo spaziale: rapporti come “Fueling a New Disorder” (2014) della Brookings Institution e “America’s Energy Resurgence” (2013) del Council on Foreign Relations fungono da traduttori spaziali. Prendono l’obiettivo strategico e lo mappano su scenari geopolitici, identificando le opportunità create dalla rivoluzione dello shale gas, definendo i punti critici di strozzatura e i corridoi, e delineando la logica della “negazione reciproca assicurata”.
I piani settoriali: Successivamente, il mondo accademico militare e i think tank traducono questi concetti in meccanismi operativi. La Naval Postgraduate School organizza seminari sulla “Reverse Oil Weapon” (l’energia come dominio della guerra navale); l’Army War College pubblica “Energy as a Strategic Weapon” (2015) per la negazione dell’accesso terrestre; e il CNAS redige rapporti sull’energia come strumento di competizione tra grandi potenze.
I piani di attuazione: infine, questi concetti si traducono in realtà attraverso bilanci, schieramenti militari e quadri giuridici. Si tratta dell ‘”Operazione Arctic Sentry” della NATO, del Piano d’azione marittima (MAP) della Marina statunitense o dello SHIPS for America Act (2025) .
Meccanismi di valutazione e riconvergenza: Vertici come il Gruppo Bilderberg, la Conferenza sulla sicurezza di Monaco (MSC) o il WEF di Davos fungono da organi di revisione. Punti all’ordine del giorno come “Sicurezza artica” o “Diversificazione energetica” sono semplicemente le categorie sotto le quali gli attori riuniti valutano i progressi, identificano gli ostacoli e coordinano gli adeguamenti necessari.

Un risultato concreto di questo ciclo iterativo è la traiettoria politica nei confronti dell’Iran: dal JCPOA, alla “massima pressione”, all’escalation occulta, fino agli attuali negoziati sul Memorandum d’intesa. Ogni fase apprende dalla precedente. L’obiettivo generale rimane costante (neutralizzare l’Iran come minaccia sovrana), ma i metodi si adattano continuamente alle difficoltà.

Niente di tutto ciò richiede un singolo autore, una singola stanza piena di fumo o un documento segreto etichettato “Il Piano Generale”.

Ciò che serve è un ecosistema istituzionale . La coerenza si raggiunge attraverso una grammatica strategica condivisa, socializzata in diverse istituzioni nel corso dei decenni, che permette a diversi attori in diversi ambiti di produrre documenti che si rafforzano a vicenda. Poiché le persone all’interno di queste istituzioni condividono un insieme comune di incentivi strutturali e una posizione di classe comune, spesso non è necessario un coordinamento esplicito. I loro piani si allineano perché le loro istituzioni sono allineate socialmente e materialmente.

Autori multipli, pubblico multiplo

Un altro aspetto interessante è che i diversi documenti all’interno di un processo di pianificazione hanno autori e destinatari completamente diversi. Un quadro strategico è redatto da commissioni di alto livello (come la task force di Cheney) per un pubblico di figure politiche di spicco e stakeholder aziendali. Un concetto operativo è redatto da ricercatori militari e accademici (come la Naval Postgraduate School) per un pubblico di ufficiali di medio livello e pianificatori della difesa. Un piano di attuazione è redatto dal personale dell’agenzia per un pubblico di responsabili di programma e funzionari di bilancio. E così via…

Questa distinzione tra autori e destinatari è la prova di un apparato di pianificazione maturo e istituzionalmente differenziato. Il fatto che la task force di Cheney non abbia redatto il seminario della Naval Postgraduate School e che la Naval Postgraduate School non abbia redatto l’agenda del Gruppo Bilderberg riflette semplicemente come la funzione di pianificazione sia distribuita all’interno di una rete di istituzioni specializzate. Ciascuna contribuisce con un tassello a un’architettura più ampia che nessun singolo attore controlla completamente, ma che nondimeno produce risultati strategici coerenti .

Pertanto, un apparato di pianificazione distribuito e in rete non significa assenza di un piano. Il punto fondamentale della pianificazione istituzionalizzata nei sistemi complessi è che non è necessario che nessuno sia “al comando” nel senso di un’unica mente autoritaria. Le istituzioni stesse – attraverso le loro procedure, i percorsi di carriera, i flussi di finanziamento e i presupposti ideologici che si sono sviluppati nel corso dei decenni o addirittura dei secoli – producono coerenza senza un pianificatore centrale .

Il meccanismo di feedback in azione: il caso di studio dell’Iran

Nella pianificazione urbana e regionale, i piani non vengono semplicemente eseguiti e poi abbandonati. Vengono implementati, monitorati, valutati e rivisti in un ciclo continuo. Un ciclo di feedback iterativo. Se osserviamo attentamente l’architettura strategica imperiale relativa all’Iran, possiamo notare esattamente questa logica iterativa in azione:

Iterazione 1 (Vincolo negoziato): Il JCPOA (2015) era un piano per la gestione del programma nucleare iraniano attraverso il contenimento “diplomatico”. Successivamente, durante l’amministrazione Trump, è stato valutato, ritenuto insufficiente per un contenimento regionale più ampio e quindi scartato.
Iterazione 2 (Massima pressione): La strategia è stata rivista e trasformata in strangolamento economico. Quando questa è stata valutata e ritenuta insufficiente a produrre la capitolazione iraniana, si è passati all’azione cinetica – l’assassinio di Soleimani e il sabotaggio occulto delle infrastrutture energetiche – che ha portato direttamente alla guerra del 2024-2026.
Iterazione 3 (Guerra cinetica e interdizione navale): La guerra fu valutata in tempo reale. Lo Stretto di Hormuz divenne oggetto di contesa attiva. Fu istituito il blocco navale. Il concetto di “arma petrolifera inversa”, divulgato alla Naval Postgraduate School un decennio prima, fu ufficialmente reso operativo. Mentre gli strumenti precedenti dell’Iterazione 2 erano ancora in uso.
Iterazione 4 (Frammentazione e Memorandum d’intesa): Non essendo riuscito a ottenere una capitolazione totale con mezzi militari, la strategia cambia nuovamente direzione. L’attuale Memorandum d’intesa rappresenta un approccio frammentazionista, probabilmente modellato sulle strategie impiegate contro il Venezuela o sul quadro del cosiddetto Consiglio di pace. Offre alla fazione integrazionista locale una via d’uscita dalla crisi, estorcendo al contempo concessioni pressoché irreversibili (come l’apertura dello Stretto di Hormuz e il congelamento del programma nucleare) in cambio di promesse altamente revocabili. Le concessioni si avvicinano all’irreversibilità perché la trappola è strutturale: la firma dell’accordo vincola l’Iran a una nuova realtà diplomatica e infrastrutturale, rendendo qualsiasi futura chiusura di Hormuz molto più costosa a livello politico ed economico sulla scena internazionale. Inoltre, questa dinamica manipola direttamente gli equilibri di potere tra le fazioni rivali dell’élite iraniana, dettando chi ottiene influenza e quando. Sebbene le dinamiche specifiche di queste lotte intestine tra fazioni e le implicazioni che ne derivano per il futuro utilizzo della deterrenza asimmetrica meritino un’analisi a parte, la funzione imperiale predominante, a prima vista, sembra essere quella di frammentare strutturalmente la coesione interna dello stato bersaglio.

Per essere chiari, l’inchiostro su questo protocollo d’intesa è appena asciutto e la situazione geopolitica rimane estremamente fluida. Questa è, necessariamente, solo una prima impressione della sua funzione strategica. Ma che questo specifico accordo regga, crolli il mese prossimo o si trasformi in qualcosa di completamente diverso, il suo ruolo strutturale rimane lo stesso: è semplicemente l’ultimo dato in un ciclo di feedback iterativo in corso .

Ogni singola fase è un’iterazione, e ogni iterazione impara dalle difficoltà della precedente. L’obiettivo generale rimane costante: neutralizzare l’Iran come minaccia sovrana e indipendente. Ma i metodi si adattano. Non si tratta di un “Masterplan” nel senso cinematografico o fumettistico del termine, né di “caos” o “assenza di piano”. È un processo di pianificazione nel senso sociologico più stretto : complesso, multifase, con più autori, altamente iterativo, adattivo e pienamente coerente all’interno della propria grammatica strategica.

Il livello di dettaglio: scenari, budget, piani di emergenza

Oltre ai cicli di feedback iterativi, la pianificazione professionale è caratterizzata dalla sua profondità granulare: la generazione continua di scenari peggiori e migliori, rigidi quadri di bilancio e rigorose analisi qualitative, tra le altre cose. L’apparato di pianificazione imperiale dimostra questo livello di dettaglio, così come

Il documento “Fueling a New Disorder” della Brookings Institution , ad esempio, modella esplicitamente molteplici scenari per le relazioni energetiche tra Stati Uniti e Cina, incluso l’equilibrio di “negazione reciprocamente assicurata”. Allo stesso modo, il quadro concettuale “Path to Persia ” delinea vari strumenti di pressione – sanzioni, azioni segrete, isolamento diplomatico, interruzione delle forniture energetiche e attacchi militari – come una matrice modulare di opzioni da combinare e sequenziare in base alle tensioni situazionali. La Naval Postgraduate School si spinge oltre, simulando attivamente queste variabili nei suoi seminari di ” Difesa Energetica ” per mappare gli effetti di secondo e terzo ordine sui mercati energetici globali, sulla gestione delle alleanze e sul comportamento dell’avversario.

Fondamentalmente, questa pianificazione si estende oltre le simulazioni teoriche di guerra, addentrandosi nelle dure realtà finanziarie e in profondi dibattiti qualitativi. La dimensione di bilancio e operativa è codificata in una legislazione strutturale. Lo SHIPS for America Act specifica con precisione gli incentivi e le sanzioni finanziarie necessari per ricostruire la flotta marittima statunitense, mentre il Piano d’azione marittima stabilisce la percentuale precisa di carico strategico che deve essere trasportato su navi costruite negli Stati Uniti entro date specifiche.

Nel frattempo, la dimensione qualitativa di questo processo di pianificazione è vividamente rappresentata dalla tensione intellettuale tra figure come Ayşe Zarakol e Niall Ferguson all’incontro del Gruppo Bilderberg del 2026. Poiché tali forum si svolgono interamente a porte chiuse, dobbiamo dedurre i contorni della conversazione dai partecipanti. La presenza di questi storici in particolare suggerisce che il dibattito tra le élite abbia toccato il tema di come concettualizzare in modo fondamentale l’attuale sfida egemonica: stiamo rivivendo il 1947, il 1914 o il XVII secolo? Si tratta di un dibattito puramente qualitativo e storico, ed è proprio il tipo di questione fondamentale che plasma gli orizzonti di pianificazione imperiale a lungo termine e definisce la sua cultura di pianificazione sottostante.

La banalità del piano generale: fogli di calcolo, metadati e NATO

Ebbene sì, ogni istituzione regionale, sovraregionale e persino globale funziona esattamente secondo questi stessi processi banali che abbiamo descritto finora.

Durante le ricerche per un altro articolo sulla NATO, mi sono imbattuto di recente in un documento intitolato ” NATO Lessons Learned Handbook” (terza edizione, pubblicata nel febbraio 2016 dal Joint Analysis and Lessons Learned Centre con l’aiuto dei riservisti della Marina statunitense). Si tratta essenzialmente di un manuale che descrive in dettaglio come la NATO pianifica le proprie strategie e come le valuta.

Lasciatemi dire una cosa: morirete di noia se proverete a leggerlo. Già solo l’indice è un sedativo, con capitoli avvincenti come “Raccogliere osservazioni”, “Dalle lezioni apprese in materia di personale” e un allegato con una “Lista di controllo delle capacità apprese” che valuta le organizzazioni in base alla loro mentalità, leadership e strumenti. Ma questa noia pura e semplice è l’antidoto definitivo al mito del “Masterplan”.

Il manuale spiega, con la serietà impassibile di chi ha trascorso decenni all’interno delle istituzioni, l’estenuante prova che un’osservazione deve superare per diventare una lezione. Quindi, abbiate pazienza… Quando inviate un’osservazione per la revisione, dovete prima chiedervi: “Si tratta di un’osservazione oggettiva e non solo di una lamentela ovvia su qualcosa o qualcuno?” Poi: “Si tratta di un problema del sistema e non solo di un semplice errore di qualcuno?” E infine, la mia preferita: “Saresti disposto a spendere i tuoi soldi per risolvere questo problema? Saresti disposto a dedicare il tuo tempo per risolverlo?” (Bene, allora…)

Se la risposta a tutte queste domande è sì, la tua osservazione può passare alla fase successiva del processo. Lì, verrà rigorosamente etichettata con metadati (Data, Classificazione, Rilascio, Titolo, Area di Capacità Principale NATO). Quando analizzano un fallimento strategico, questi pianificatori non consultano una cricca oscura; utilizzano una tecnica di brainstorming in stile risorse umane chiamata “Cinque volte perché”, in cui il personale si siede attorno a un tavolo e si chiede ripetutamente ” Perché è successo questo?”, come degli studenti delle medie che fanno un’analisi delle cause profonde. Hanno persino rigidi requisiti amministrativi che ricordano agli ufficiali di etichettare correttamente il “Scrivente” e il “POC” (Punto di Contatto) sui loro fogli di calcolo delle osservazioni in modo che i file non vadano persi sul server locale.

Lo “Stato dei bunker” è tenuto insieme dalla stessa opprimente burocrazia aziendale che soffoca l’anima del vostro consiglio di pianificazione comunale locale. Il manuale della NATO contiene letteralmente una lista di controllo per la “Scelta degli strumenti software” che chiede ai pianificatori di considerare attentamente: Quali sono i requisiti di larghezza di banda? Il software è facile da usare? Quali funzionalità di generazione di report sono necessarie?

Prendiamo ad esempio come questo documento descrive l’adattamento delle forze armate agli ordigni esplosivi improvvisati (IED). Quando la macchina militare imperiale si imbatte in una minaccia letale come un IED, come si adatta? Un pianificatore onnipotente schiocca le dita? No. Secondo il manuale, la comunità che si occupa di IED segue un ciclo di apprendimento continuo : redige un rapporto che identifica gli insegnamenti appresi, lo trasmette a gruppi di lavoro multinazionali per aggiornare le “Procedure operative standard” e poi – non sto scherzando – istituzionalizza le nuove procedure nella formazione e le comunica al personale in servizio ” attraverso newsletter e bollettini “.

Newsletter.

Il manuale si sofferma persino a ricordare ai lettori che la formattazione in base al pubblico è fondamentale quando si condividono queste lezioni: “Il modo in cui si presentano le informazioni sulle lezioni apprese a un generale che ne ha bisogno per prendere una decisione di comando… dovrà essere diverso dal modo in cui si presentano le stesse informazioni a un caporale che ne ha bisogno per migliorare le proprie pratiche lavorative quotidiane”. Si può quasi immaginare il generale e il caporale, ognuno mentre riceve la propria newsletter opportunamente formattata, con il meccanismo dell’apprendimento istituzionale che ronza silenziosamente sullo sfondo.

Ecco. Questa è la stanza mistica e piena di fumo. Questo è il presunto onnipotente “Piano Generale” imperiale. Un estenuante e iterativo ciclo burocratico di “Implementazione e Monitoraggio”. Quando l’impero fallisce, cosa fa? Semplicemente apre un nuovo foglio di calcolo, assegna un nuovo referente, redige una “Lezione Identificata” e modifica il percorso.

Se pensate che la strategia imperiale sia frutto di menti brillanti e maliziose, questo documento vi farà ricredere. Non è un piano strategico. È peggio. È un apparato di apprendimento istituzionalizzato e autocorrettivo che si evolve continuamente, coinvolge migliaia di persone in decine di comandi e produce coerenza strategica senza un singolo autore o un singolo documento. Ecco come pensa davvero l’impero. Nei manuali. Nei bollettini informativi.

Certo, questa è “solo” la NATO. Quando parlo di “impero”, mi riferisco sempre a una struttura a rete: una gabbia a più livelli composta da molteplici nodi legati da interessi di classe condivisi. Ma a prescindere dal nodo specifico, il punto fondamentale rimane: questo banale meccanismo amministrativo è il processo mistico che porta a ciò che gli osservatori esterni chiamano “piani”.

Trascendere la dicotomia “Scacchi 4D contro Caos”

Sostenere che un impero sia privo di un piano semplicemente perché i suoi metodi cambiano continuamente significa commettere un grave errore categoriale. Nei sistemi complessi, la modifica dei metodi in risposta agli attriti materiali è l’essenza stessa della pianificazione. Qualsiasi schema rigido che non si adatti al feedback è un piano destinato al fallimento.

Ciò solleva una necessaria questione teorica: quando un processo di pianificazione adattiva fallisce effettivamente? La risposta è quando l’obiettivo fondamentale stesso viene infranto e deve essere completamente abbandonato o sostituito, anziché semplicemente reindirizzato. In caso contrario, l’adattamento è semplicemente il funzionamento del meccanismo come previsto. Il fatto che la strategia imperiale nei confronti dell’Iran muti costantemente – passando dal JCPOA, alla massima pressione, alla guerra cinetica e ora al Memorandum d’intesa – è la prova di un processo di pianificazione funzionante, perché l’obiettivo finale rimane del tutto invariato: neutralizzare l’Iran come entità sovrana e autonoma.

Come abbiamo visto, la realtà sociologica della pianificazione all’interno di grandi istituzioni egemoniche è la seguente:

Distribuito attraverso un vasto ecosistema di attori, agenzie e forum d’élite.
Differenziati in base alla fase operativa, al pubblico di riferimento e al livello di dettaglio.
Iterativo e ciclico, piuttosto che strettamente lineare.
Adattabile alle frizioni geopolitiche in tempo reale e ai circuiti di feedback strutturali.
Coerente a livello di grammatica strategica e di interessi di classe condivisi, anche quando le manovre tattiche specifiche subiscono cambiamenti drastici.

L’apparato imperiale transatlantico presenta ognuna di queste caratteristiche. Quando lo comprendiamo, il dibattito geopolitico dominante si rivela una falsa dicotomia. Il fronte degli “scacchi quadridimensionali” intuisce correttamente questa coerenza strutturale, ma la attribuisce erroneamente a un singolo attore. Al contrario, il fronte del “caos” cerca la cosa sbagliata: un unico, statico e onnisciente “piano generale” e, dopo aver correttamente scoperto che non esiste, conclude erroneamente che non ci sia alcuna strategia.

La realtà è quella di una convergenza istituzionale . Si tratta di una dinamica distribuita in una rete di think tank, accademie militari, consigli di amministrazione aziendali e incontri d’élite, che produce una postura strategica estremamente coerente senza la necessità di un singolo autore o di un unico documento guida. Riconoscere questo quadro è indubbiamente inquietante, poiché rivela un avversario profondamente radicato, adattabile e istituzionalmente resiliente. Ma è anche di gran lunga più utile dal punto di vista politico , perché diagnostica con precisione come l’apparato imperiale pianifica e opera effettivamente, condizione imprescindibile per organizzarsi efficacemente contro di esso.

Nota conclusiva: pianificazione e contro-pianificazione

C’è una tragica ironia in tutto questo. L’insistenza sul fatto che l’impero non abbia un piano dovrebbe essere un incentivo alla mobilitazione: intende comunicare che l’ordine imperiale guidato dagli Stati Uniti non è invincibile, che le sue azioni sono disperate e reattive e che la resistenza può funzionare. Ma, travisando radicalmente il funzionamento della pianificazione imperiale, questa narrazione finisce per disarmare.

Se credi che l’impero non abbia un piano, non studierai il suo apparato di pianificazione. Non seguirai le tracce cartacee istituzionali. Non individuerai i nodi della rete in cui si verifica la convergenza delle élite e, soprattutto, dove può essere interrotta. Al contrario, esulterai per i presunti errori dell’impero mentre la gabbia si stringe.

Il dibattito geopolitico sulla competenza dell’impero spesso ci intrappola in una falsa dicotomia. Da un lato, se l’impero fosse un genio onnipotente che mette in atto un piano impeccabile, la resistenza sarebbe vana. Ma la pianificazione distribuita non è onnipotente. Presenta lacune, contraddizioni e punti di attrito in cui diverse logiche istituzionali si scontrano. Un piano che si adatta può anche essere costretto ad adattarsi in direzioni non scelte dai suoi ideatori.

D’altro canto, se l’impero fosse un caos disorganizzato e privo di qualsiasi piano, la resistenza sarebbe superflua: perché organizzarsi se il sistema sta già collassando? Ma questa convinzione alimenta la passività e una politica da spettatori.

La verità – che l’impero pianifica e che il suo apparato di pianificazione può essere studiato, compreso e contestato – è l’unica posizione che rende necessario e possibile un lavoro organizzato contro-egemonico e antimperialista. Riconoscendo che l’impero pianifica , rendiamo leggibili i suoi meccanismi strutturali. Le simulazioni di guerra della Brookings Institution, i mandati di bilancio marittimo, i dibattiti del Bilderberg e la trappola della sequenza del Memorandum d’intesa sono gli artefatti visibili di un massiccio processo di pianificazione adattiva che può essere mappato e contrastato in modo radicale.

Riconoscere questa realtà non significa affatto smobilitare. Al contrario, è la condizione imprescindibile per qualsiasi controstrategia degna di questo nome. Non si può smantellare una macchina se ci si rifiuta di studiarne la struttura.

Hanno i loro piani. Hanno le loro istituzioni. Hanno i loro manuali e i loro incontri del Gruppo Bilderberg. La questione è se siamo disposti a fare un lavoro equivalente da parte nostra: costruire le nostre istituzioni, la nostra capacità di pianificazione e i nostri orizzonti strategici a lungo termine. Non limitarci a tifare passivamente per gli altri Paesi, ma organizzarci oltre i confini nazionali. Non aspettare che l’impero crolli, ma impegnarci attivamente per renderlo obsoleto.

Spero che questo schema ci aiuti a superare le sicurezze del mito del caos, rivelando invece un sistema che può essere studiato, analizzato e contro cui costruire qualcosa.

Addendum

Questi sono gli appunti e le interviste che toccano, almeno in parte, gli argomenti qui trattati:

Un nodo difficile da sciogliere: sull’analisi di classe nel discorso antimperialista.

Nota sul Memorandum d’intesa (MoU) tra Iran e Stati Uniti

Od bunkra do wielobiegunowości // Nel Bonilla con Pawel Moscicki

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