Il lungo cammino del processo: l’efficienza e i suoi malcontenti

Di Emmet Penney

SAGGIO DI RECENSIONE
Le origini dell’efficienza
di Brian Potter
Stripe, 2025, 384 pagine

Brian Potter, autore della newsletter Construction Physics e ricercatore senior in infrastrutture presso l’Institute for Progress, ha scritto un libro dal titolo apparentemente semplice: The Origins of Efficiency. Come spiega Potter, l’efficienza ci ha portato i doni abbondanti della modernità. Fare di più con meno è il grande miracolo della nostra era industriale, ma come la maggior parte di questi miracoli — antibiotici, rete elettrica, materie prime per fertilizzanti, iPhone e così via — la nostra assuefazione alla presenza dell’efficienza l’ha ridotta a qualcosa di banale. L’efficienza, come Heidegger ha osservato riguardo all'”essere”, appare ovunque intorno a noi eppure sembra così lontana dalla nostra piena comprensione. Potter cerca di capire, “in modo specifico”, cosa succede in una fattoria, all’interno di una fabbrica o all’interno di un’azienda quando i costi di produzione diminuiscono. Cerca, in altre parole, di comprendere la vera natura dell’efficienza

In questa ricerca, Potter va ben oltre. Come spiegherò più avanti, l’efficienza non è una cosa sola, ma molte. Quello che a prima vista sembra una guida per profani sul miglioramento dei processi industriali si trasforma in un libro di storia e in un’indagine più ampia su conoscenza, tecnologia ed esperienza. Guidati da Potter, i preconcetti del lettore sulla natura del flusso della storia cominciano a sfumare. Diventa più difficile separare le idee dalle azioni, la teoria dalla prassi, l’idealismo dal materialismo. Al contrario, Potter ci invita, per implicazione, a considerare che l’effetto catalitico di queste varie sintesi è ciò che guida il passaggio da un’epoca all’altra.

Prima di addentrarci nelle analisi di Potter, è necessario comprendere il mezzo attraverso cui si raggiunge l’efficienza: il processo di produzione. Potter definisce un processo di produzione come «una serie di fasi attraverso le quali le materie prime vengono trasformate gradualmente in un prodotto finito». In altre parole, le azioni che trasformano le materie prime in un pasto cotto. Tutti i processi di produzione hanno cinque elementi: (1) il metodo di produzione o la cottura stessa; (2) il tasso di produzione o la velocità con cui si cucina; (3) i costi di input e output o il costo della spesa e del pasto finito; (4) il margine o quanti ingredienti extra si hanno a disposizione; e (5) la variabilità dell’output o la costanza della propria capacità di preparare lo stesso pasto e di farlo bene.

Da qui, Potter ne ricava i criteri di efficienza: nessun margine superfluo, costi inferiori (e meno input), nessuna fase sprecata, nessuna produzione sprecata (utilizzare ogni parte del bufalo, per così dire), nessuna variabilità nella produzione e, infine, scalabilità. Il soddisfacimento di questi criteri è il telos dell’efficienza: un “processo a flusso” che “trasforma continuamente gli input in output senza ritardi, tempi di inattività, attese, passaggi superflui o input non necessari. Un flusso costante di input entra, e un flusso costante di prodotti finiti esce in modo rapido e fluido”.

Le forze produttive

L’efficienza progredisce principalmente attraverso il miglioramento dei metodi di trasformazione dei materiali, ovvero introducendo nuovi processi nella produzione. La meccanizzazione è stata uno dei principali strumenti utilizzati a tal fine. L’impatto dei nuovi processi meccanizzati, se tracciato nel tempo, assume la forma di una curva a S: un aumento dell’efficienza che vede un plateau finale in cui i guadagni di efficienza si stabilizzano. Allargando la prospettiva, le curve a S iniziano a sovrapporsi l’una all’altra. Questa pila di curve modella la grande onda della modernità industriale che ha travolto la terra. Per dirla in termini poetici, le curve a S sono le spalle di Prometeo.

Le curve a S, tuttavia, non sono scontate. Anzi, tutt’altro. Alcune tecnologie presentano più «assi di prestazione rilevanti» di quanti ne possa rappresentare una singola curva a S. E poi c’è il rapporto tra metodo di processo e funzionalità. In quello che è forse il mio grafico preferito in un libro ricco di immagini eleganti, Potter delinea questa relazione e, sebbene l’immagine non possa essere riprodotta qui, l’idea trasmessa è abbastanza semplice: La funzionalità determina il design del prodotto, che a sua volta determina il processo di produzione. Se troppo stretta, la relazione tra funzionalità e processo di produzione può inibire l’implementazione di nuove tecnologie di produzione; le tolleranze per alcune parti critiche in una centrale nucleare sono un esempio. Gli standard ingegneristici per tali componenti sono necessariamente costosi e difficili da produrre. Ma questo presuppone che una tecnologia successiva sia in attesa dietro le quinte. Non è sempre così, ci ricorda Potter.

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Un motivo più provocatorio può impedire a una curva a S di assumere un andamento ascendente: «Il trasferimento di una tecnologia di produzione (da un impianto all’altro, o da un impianto pilota a uno su larga scala) richiede il suo adattamento a un nuovo contesto, il che può risultare costoso e richiedere molto tempo». Qui abbiamo i primi accenni di un tema fondamentale che attraversa questo libro: sebbene la conoscenza produttiva accumulata possa (in una certa misura) essere generalizzata o estrapolata, non è universale. Il mondo è fondamentalmente troppo complesso. La nostra base industriale non è un set di Lego o un gioco di Minecraft. Pertanto, la conoscenza produttiva è conquistata a fatica e iterativa. E quando va persa, non è recuperabile dai principi fondamentali, ma solo con il sudore della fronte. La reindustrializzazione, se mai fosse possibile, può avvenire solo a un costo elevato. Dopotutto, il processo originale di industrializzazione, ovunque si sia verificato, si è basato sull’assorbimento meticoloso non solo delle nuove tecnologie, ma anche delle pratiche complesse e delle culture di conoscenza tacita necessarie per massimizzare il valore produttivo di quelle tecnologie.

Si consideri lo sviluppo della rete elettrica americana. Le aziende di servizi pubblici e i loro fornitori hanno coltivato una solida cultura del “progettazione basata sull’esperienza”, in base alla quale gli ingegneri costruivano centrali elettriche sempre più grandi basandosi su modelli già noti. Ciò, a sua volta, ha permesso alle aziende di espandere il proprio territorio di servizio. Ma con l’ampliamento del territorio sono aumentate le sfide relative al bilanciamento dell’energia, poiché l’elettricità deve conciliare domanda e offerta a livello di microsecondi. Al fine di formare una forza lavoro in grado di padroneggiare questo compito, l’industria elettrica ha collaborato con il mondo dell’istruzione superiore per creare facoltà di ingegneria. Immaginate i decenni di apprendimento ed esperienza multigenerazionale accumulati dalla fine del XIX alla metà del XX secolo — tutti orientati allo sviluppo e alla crescita industriale.

Consideriamo ora la situazione attuale del sistema energetico americano: la maggior parte degli operatori di mercato non ha mai affrontato una crescita del carico e sta cercando affannosamente di adattarsi all’aumento della domanda. Anziché creare un clima favorevole agli investimenti per infrastrutture energetiche solide e su larga scala, i responsabili politici si sono fissati su obiettivi climatici irrealistici, slegati dalla realtà ingegneristica, e hanno orientato il sistema energetico verso guadagni di efficienza a breve termine. Di conseguenza, l’America è a corto di tecnici della linea, ingegneri energetici, produzione di trasformatori e manodopera in grado di fornire energia nucleare su larga scala. Le ondate di pensionamenti in questi settori minacciano di far andare perdute le preziose conoscenze tecniche che siamo riusciti a conservare. Pertanto, gli Stati Uniti non dispongono delle infrastrutture energetiche necessarie per la crescita economica.

Il quadro diventa più chiaro quando Potter si concentra sulla riduzione dei costi di produzione. Un modo per ridurre tali costi consiste nel riprogettare il prodotto, e a questo scopo esiste una disciplina specifica nota come “value engineering”, che si basa su una metodologia sviluppata dalla General Electric dopo la Seconda guerra mondiale per ridurre i costi di produzione. Un analista di valore esamina ogni componente di un prodotto e si chiede: “A cosa serve, quanto costa e se esiste un’alternativa in grado di svolgere la stessa funzione a un costo inferiore”. Un campo correlato e successivo è quello del Design for Manufacturing and Assembly (DFMA), un approccio introdotto dai ricercatori dell’Amherst College negli anni ’60 che cercava di capire “come i prodotti potessero essere progettati in modo che le loro parti potessero essere gestite meccanicamente”; questo si è evoluto in “raccomandazioni generali di assemblaggio sia per gli esseri umani che per le macchine”. Ciò che l’ingegneria del valore e il DFMA hanno dimostrato è che perfezionare la progettazione in ogni fase fa risparmiare milioni di ore e milioni di dollari in un processo.

Limiti e conseguenze

La funzionalità determinerà sempre il design del prodotto, il che limita le opzioni disponibili. Inoltre, il design del prodotto riveste un ruolo talmente determinante nel processo produttivo che ogni decisione progettuale comporta seri compromessi. Alcune decisioni potrebbero avere un impatto negativo su altre fasi del processo produttivo, vanificando così qualsiasi guadagno in termini di efficienza ottenuto grazie a una determinata riprogettazione. Alcuni cambiamenti non valgono la pena, mentre altri possono aprire la strada a ulteriori modifiche che prima erano inimmaginabili.

Un’altra strategia per ridurre drasticamente i costi di produzione consiste nel modificare la struttura organizzativa del processo produttivo. Ad esempio, un’azienda manifatturiera deve necessariamente integrare verticalmente ogni singola fase del processo? Forse le leggi di scala lo richiederebbero, ma forse alcune parti del processo potrebbero essere esternalizzate. Henry Ford è noto per essere stato un pioniere dell’integrazione verticale, ma con la maturazione dell’industria automobilistica, il suo attaccamento a questa pratica gli è costato la capacità di innovare in seguito.

Ma anche la strada opposta comporterebbe dei rischi: è possibile trovare appaltatori affidabili in grado di svolgere effettivamente il lavoro? Apple ha dovuto affrontare questo problema quando ha iniziato a spostare la propria produzione in Cina. La sua soluzione è stata quella di investire centinaia di miliardi in risorse per la formazione dei fornitori terzi. A seconda della situazione, la stipula di accordi con appaltatori stranieri può comportare rischi geopolitici che potrebbero causare gravi problemi in futuro, un aspetto che Apple non aveva preso in considerazione quando ha trasferito la produzione in Asia.

Le domande correlate sono numerose: un evento isolato potrebbe compromettere la produzione a tal punto da rendere il rischio non più sostenibile? Puntare sullo sviluppo tecnologico è la risposta giusta? L’azienda esplorerà nuovi orizzonti di innovazione o sfrutterà al massimo un percorso collaudato? Negli anni ’80, GM scommise che il futuro fosse nella piena automazione, mentre Toyota rimase fedele all’«autonomazione», che conservava maggiormente il tocco umano. Inoltre, il colosso automobilistico giapponese ha mantenuto il suo metodo di produzione kanban, che gli ha permesso di ottenere di più pur utilizzando una tecnologia meno all’avanguardia rispetto a GM. In ogni caso, le decisioni prese in questo ambito potrebbero cambiare interi paradigmi.

Come ci ricorda Potter, «lo sviluppo tecnologico comporta spesso l’esplorazione del “possibile adiacente”: l’insieme delle possibilità che si trovano al di fuori, ma vicine, alle possibilità attuali». E come dimostrano gli esempi storici sopra riportati, identificare e cogliere «l’adiacente possibile» può sbloccare economie di scala, purché il mercato sia in grado di sostenerle. O, forse, lo sblocco delle economie di scala costringe un’azienda o un fondatore a riuscire in quanto sopra. In ogni caso, le economie di scala «sono state storicamente uno dei meccanismi più importanti alla base della riduzione dei costi di produzione». Ma cosa determina la scalabilità? Come si fa a ridurre i costi di produzione aumentando il volume della produzione?

La ripartizione dei costi fissi, per esempio. «Maggiore è il volume di produzione, più i costi fissi vengono ripartiti su ogni singolo prodotto, determinando una diminuzione dei costi unitari». Nell’ambito del dibattito sulle «economie di scala», si parla anche di «economie di scopo», ovvero «quando i produttori riducono i costi unitari aumentando la varietà di prodotti realizzati da un determinato processo» o la varietà di clienti che un produttore è in grado di servire. La diversificazione delle strutture tariffarie per la clientela fa parte del modo in cui le utility hanno imparato a ottenere il massimo dai loro megawattora, consentendo loro così di attingere a un bacino di clienti più ampio, il che a sua volta ha permesso alle utility di finanziare centrali elettriche più grandi.

E poi c’è il fattore di scala geometrico. Aumentando le dimensioni di turbine, valvole e pompe si ottiene una maggiore potenza dallo stesso reattore nucleare. Ma attenzione: se la modifica delle dimensioni delle apparecchiature comporta necessariamente un cambiamento nel loro comportamento, l’acquirente deve prestare attenzione. Il ridimensionamento statistico è un altro fattore. Nel periodo di massimo splendore dell’energia nucleare a metà del secolo, le aziende elettriche hanno potenziato i propri generatori, aumentando così l’offerta di energia, il che ha attirato un maggior numero di clienti nel sistema elettrico. Di conseguenza, ciò ha stabilizzato la produzione di energia delle aziende elettriche. In questo modo, le aziende elettriche hanno sfruttato la Legge di Wright, secondo la quale «l’aumento del volume di produzione spesso porta all’accumulo di miglioramenti in termini di risparmio sui costi man mano che un produttore o un settore acquisisce esperienza».

Gli aspetti più intangibili rivestono un ruolo importante. Le economie di scala favoriscono le aziende di maggiori dimensioni, le quali sono in grado di attrarre una gamma più ampia di talenti, reti di approvvigionamento di qualità superiore e prezzi all’ingrosso più bassi. Tutto ciò va di pari passo con gli effetti di rete, «quando un prodotto o un servizio diventa più utile o prezioso man mano che le persone lo utilizzano».

Innovazione contro l’entropia

Nel loro insieme, le economie di scala sono “autoalimentanti” e generano un circolo virtuoso. Ma se tali economie perdono la loro logica finanziaria e produttiva per qualsiasi motivo, il circolo virtuoso si trasforma in un circolo vizioso e trascina le imprese in una spirale mortale caratterizzata da costi crescenti e un peggioramento dei servizi. Potter ci invita a considerare l’esempio del trasporto pubblico: supponiamo che un’esternalità (la criminalità, ad esempio) impedisca alle persone di utilizzare la BART nella Bay Area. Ciò prosciuga le casse della BART, il che significa che dovrebbero rivolgersi ai contribuenti per ottenere ulteriori finanziamenti o aumentare i prezzi dei biglietti. Ma il servizio rimane peggiore di prima, e così via.

Esistono anche diseconomie di scala, in cui i costi amministrativi e l’appesantimento burocratico si accumulano fino a rendere il processo produttivo proibitivo. Dopotutto, l’azienda stessa cresce con l’aumentare delle dimensioni. Aziende più grandi significano più persone, il che crea una costosa burocrazia fatta di ostacoli epistemici e informativi. Ci vuole più lavoro e più denaro affinché la mano destra e la mano sinistra sappiano cosa sta facendo l’altra. Ci sono modi per aggirare questo problema, ovviamente: Jensen Huang di Nvidia ha notevolmente appiattito i flussi informativi della sua organizzazione. L’ammiraglio Hyman Rickover adottò un approccio simile. Ma questi esempi sono rari per un motivo: ciascuno di questi uomini ha dimostrato eccezionali capacità di leadership e gestione.

Gli effetti della domanda e le diseconomie geometriche sono strettamente correlati. Il primo si verifica quando l’aumento della produzione comporta naturalmente un maggiore fabbisogno di fattori produttivi. La curva dei costi entra in gioco quando l’aumento delle dimensioni di qualcosa richiede «proporzionalmente più, anziché meno, materiale».

Allargando lo sguardo, la produzione industriale si configura come un ecosistema fatto di conoscenze di processo, capitale umano e nodi sociali. Se però tutte queste conoscenze di processo si basano su un’attività costante, si pone un problema fondamentale quando si parla di perdita di conoscenza. Non esiste un “ritorno dal pensionamento” per rientrare in una partita di campionato. Non esiste nemmeno una tabella di marcia che indichi quali conoscenze debbano essere mantenute in ogni momento e quali debbano essere scartate. Ma l’errore da evitare è uscire del tutto dalla produzione, il che significa rinunciare a qualsiasi conoscenza dei processi.

Il capitolo che approfondisce maggiormente questo argomento è dedicato all’eliminazione di una fase dal processo produttivo. «Eliminare una fase dal processo è il massimo miglioramento in termini di efficienza», scrive Potter. «Non solo elimina il 100% degli input richiesti da quella fase, ma può anche eliminare un’intera struttura di operazioni di supporto». E non c’è fase più affidabile di nessuna fase, «perché un’operazione che non esiste è un’operazione che non può fallire».

A partire dalle corporazioni del Medioevo, abbiamo costantemente affinato le nostre conoscenze sui processi. Nel corso dell’Illuminismo, la conoscenza e il rigore scientifico si sono diffusi, approfondendo e divulgando le conoscenze sulla produzione. L’arrivo di strumenti di misurazione accurati, emersi attraverso questo processo, ha svolto un ruolo determinante nell’affinare la granularità delle nostre conoscenze sui processi. Il taylorismo, con le sue ossessive tabulazioni dei movimenti dei lavoratori, ha lasciato il posto a una maggiore precisione; innovazioni combinate come la catena di montaggio e i componenti intercambiabili hanno dissolto i processi artigianali, ricchi di fasi, nel bagno acido del progresso meccanico della modernità.

In un’ottica più ampia, il progresso sembra quindi avere un carattere decisamente lineare che non perdona chi si discosta dalla lunga e faticosa marcia del processo. Eppure, allo stesso tempo, presenta anche aspetti non lineari di cui tenere conto; questa era una delle intuizioni di Vaclav Smil in Energy and Civilization. Egli osservò che non tutto ciò che appare come progresso lo è fin dall’inizio. Le parti intercambiabili, ad esempio, facevano lievitare i costi «a causa dell’imprecisione del metodo di produzione e delle macchine utensili dell’epoca», che richiedevano quindi più tempo e cura nel processo produttivo.

Tuttavia, tutto ciò è puramente teorico se non si può contare sul fatto che il processo riproduca gli stessi risultati nel tempo. Garantire uno standard di qualità ripetibile è fondamentale per ottenere economie di scala. E se la produzione varia in misura eccessiva, il prodotto e il processo ad esso correlato risulterebbero probabilmente troppo costosi da scalare. Le cause alla base di questo fenomeno sono la variazione distruttiva e il disallineamento, fattori di costo correlati che Potter illustra con un unico esempio:

Se ogni fase della produzione di spille in fabbrica richiede esattamente 10 secondi ma presenta un rischio di errore dell’1%, allora nell’1% dei casi una fase non passerà la spilla alla fase successiva e i macchinari a valle rimarranno fermi in attesa di ricevere la spilla. Quindi non solo si hanno sprechi dovuti alle spille danneggiate, ma anche le fasi del processo non sono più sincronizzate.

Ciò può essere gestito in due modi: controllando le cause e/o rendendo il progetto più resistente alle variazioni. Il primo approccio richiede un’analisi approfondita per stabilire se le variazioni siano determinate da cause identificabili o da cause casuali, poiché ciascuna richiede un tipo diverso di soluzione. L’applicazione del controllo statistico della qualità può essere seguita dall’identificazione di eventuali problemi di affidabilità derivanti da «una fonte specifica: un’impostazione della macchina, un metodo di lavoro [o] un fattore ambientale», che possono quindi essere eliminati.

Le cause casuali, tuttavia, sono multifattoriali, ovvero derivano da una cascata di lievi variazioni o cambiamenti che si verificano nelle diverse fasi del processo e che sfociano in difetti del prodotto finale. Trasferire un processo produttivo in un ambiente chiuso, ad esempio, elimina ogni tipo di causa casuale stabilizzando l’ambiente di produzione. D’altra parte, rendere un processo più robusto potrebbe comportare una riprogettazione del prodotto o un adeguamento delle tolleranze per consentire una maggiore variazione, ove possibile.

In definitiva, ridurre la variabilità richiede sia controllo che conoscenza. La combinazione di entrambi dà vita a un sistema potente; ecco perché il Metodo Toyota (“kanban”) è il punto di riferimento per eccellenza dei processi produttivi: integra molteplici sistemi di feedback, accrescendo al contempo la conoscenza della produzione e ottimizzando un flusso continuo di output, il tutto bilanciando domanda e offerta in tempo reale. Ma non esiste un processo “perfetto”. Ridurre la variabilità, come ogni altro aspetto che contribuisce a perfezionare il processo produttivo, è di per sé un processo di apprendimento senza fine, fintanto che il nostro mondo mantiene il suo carattere entropico. L’acqua cerca sempre un modo per entrare nella tua barca.

Nel corso dei capitoli del libro, emerge chiaramente che ciascuno di questi aspetti dell’efficienza può influenzarne gli altri, e spesso lo fa. I processi produttivi funzionano in modo ecologico. Di conseguenza, i grandi passi avanti in termini di efficienza si presentano spesso sotto forma di pacchetti (tutti in una volta) o di catene (a cascata) che innescano circuiti di miglioramento.

Questi insiemi e queste catene tendono a diventare processi continui ovunque e ogni volta che sia possibile. I processi continui rappresentano di per sé il plateau della curva a S che, come sostiene Potter, può essere sovrapposta alle curve di apprendimento—la curva a S dell’efficienza sale proprio perché impariamo. La conclusione è che più ripetiamo un processo, meglio lo conosciamo; meglio lo conosciamo, più possiamo migliorarlo; più possiamo migliorarlo, più diventa efficiente; più diventa efficiente, più otteniamo con meno.

In questo contesto, la scala svolge un ruolo fondamentale. «Le economie di scala non sono solo un fattore determinante per il miglioramento dell’efficienza in sé e per sé», spiega Potter, «ma costituiscono anche un meccanismo di sblocco che rende possibili ulteriori miglioramenti dell’efficienza, consentendo di ammortizzare i notevoli costi fissi che tali miglioramenti spesso richiedono su un volume di produzione sufficientemente ampio». Pertanto, la ripetizione e la scala generano efficienza, che ci ha portato al mondo moderno.

Ma l’efficienza non è garantita. Il mancato miglioramento può derivare da ostacoli politici o normativi, limiti tecnici e vincoli di mercato; tutti questi fattori possono compromettere un processo produttivo al punto da renderne impossibile il miglioramento. Anche gli oneri produttivi possono avere un ruolo. Potter dedica particolare attenzione all’edilizia residenziale, che ha faticato a raggiungere l’automazione nonostante gli sforzi di personaggi come Buckminster Fuller e Frank Lloyd Wright. La storia più recente si presenta come un vero e proprio cimitero di start-up nel campo dell’automazione edile. Perché?

Ciò è dovuto in parte alla “malattia dei costi” di Baumol, secondo la quale in alcuni settori i salari aumentano di pari passo con la produttività, il che “esercita una pressione al rialzo sui salari nell’intera economia”. Se i costi del lavoro non possono essere facilmente ridotti, essi tendono inesorabilmente ad aumentare. Inoltre, i cantieri edili sono all’aperto e non presentano mai condizioni uniformi, il che rende difficile ridurre la variabilità e promuovere la meccanizzazione. Anche la natura ciclica del mercato immobiliare rende rischiosa l’espansione delle attività.

Potter continua a utilizzare l’esempio dell’edilizia residenziale per delineare la sua visione di come sarà la produzione del futuro. La definisce produzione «flessibile», che richiede un’automazione altamente adattabile: una tecnologia in grado sia di elaborare dati in contesti variabili, sia di reagire fisicamente a tali contesti mantenendo al contempo l’efficienza. Un risultato del genere sarebbe quasi miracoloso, come Potter ben sa. Una delle maggiori sfide in tal senso, tuttavia, è rappresentata proprio dall’informazione stessa.

I campi di prova semplificati potrebbero essere la chiave per sbloccare una produzione flessibile. L’anno scorso, l’esercito degli Stati Uniti ha inaugurato la sua prima caserma stampata in 3D. L’impegno delle forze armate verso la riproducibilità funzionale, l’uniformità e l’affidabilità della produzione ne fa il terreno di prova perfetto per riuscire finalmente a sbloccare la produzione automatizzata di alloggi. Con l’accumularsi di esperienza e dati derivanti dalla costruzione di caserme stampate in diverse località, l’implementazione commerciale potrebbe essere accelerata. Come ha dimostrato l’espansione suburbana del dopoguerra, le case non devono necessariamente avere un aspetto del tutto unico per risultare attraenti alle giovani famiglie. Il modello suburbano, dopotutto, ha preso spunto proprio dagli alloggi dei soldati americani. Sfruttare l’intelligenza artificiale per automatizzare i vari requisiti di autorizzazione locali nel flusso di lavoro delle abitazioni stampate in 3D potrebbe snellire il processo e renderlo più adattabile. Senza dubbio, chiunque riesca a capire come aumentare in modo sicuro (ed esteticamente gradevole) l’offerta di alloggi in zone ambite potrebbe ridurre di parecchie volte il costo delle abitazioni, alleviando nel contempo una tesa lotta politica sul tema.

L’efficienza come processo storico

Mentre scrivo, i laboratori all’avanguardia nel campo dell’IA si stanno avvicinando a grandi passi alla realizzazione della produzione flessibile come metodo fattibile. Ed è probabile che esista un circolo virtuoso di interazione tra l’IA e la produzione fisica. L’anno scorso ho avuto il piacere di assistere a una presentazione congiunta della Marina degli Stati Uniti e del team Operative Systems di Palantir. Hanno presentato un sistema operativo per la produzione e la manutenzione dei motori a reazione talmente impressionante che, ripensandoci ora, fa sembrare il sogno di Potter più vicino di quanto non sia in realtà.

Se la produzione flessibile potrà diventare realtà o meno, lo dirà il futuro. Ciò che il suo libro, intenzionalmente o meno, mi ha insegnato sulla storia è stato profondo. Raggiungiamo l’efficienza attraverso un accumulo di conoscenza dei processi, che acquisiamo sia facendo che pensando. La grande lezione del libro di Potter è questa: l’umanità non ha dato vita a nuove epoche solo nelle torri d’avorio, né le nuove ere sono state forgiate nei confini isolati della fabbrica. Piuttosto, la storia umana è stata forgiata su un’incudine fatta sia di pensiero che di azione.

Sebbene Potter arricchisca i suoi libri di numerose prove pertinenti per convincere il lettore di ciò, ogni volta che mi imbattevo nei suoi esempi mi ritrovavo a tornare alla mia libreria. Ad esempio, la cultura della critica che ha aperto la strada all’analisi di ulteriori fenomeni mi ha spinto a consultare i miei libri che trattano della Riforma, degli albori dell’ideologia borghese e della caduta dello Stato assolutista; della visita ispiratrice di Hobbes a Galileo; sui marinai che incontravano la distesa bianca dell’Artico, che concretizzava l’ostilità del protestantesimo verso l’ornamento suggerendo al contempo uno stato di tabula rasa al posto di una natura fissa; sul cogito ergo sum di Cartesio e la sua strana discendenza dalla ricerca alchemica — una discendenza condivisa con il metodo scientifico che rese possibili gli strumenti di precisione così vitali per la storia dell’efficienza di Potter.

In effetti, Potter mi indirizzava così spesso verso altre opere che questo rallentava la mia lettura del suo libro. Il suo libro ha avuto l’effetto di confermare la mia visione personale, dato che non sono incline a separare idealismo e materialismo, ma a cercare sempre la loro fusione nel corso della civiltà.

Eppure Origins of Efficiency mi ha anche fatto riflettere a lungo. A sentire i sostenitori dell’industria e alcuni politici, in America sarebbe in atto una grande rinascita industriale. Molti nel settore del capitale di rischio hanno iniziato a orientarsi verso l’“hard tech”, prendendo spunto dalla SpaceX di Musk. Una cultura sfacciata del “calpesta i morti, scavalca i deboli” ha messo radici in luoghi come il Gundo in California, dove varie start-up della difesa, dell’industria pesante e dell’energia guidano la carica della reindustrializzazione.

Molto di tutto ciò è fonte di ispirazione, una boccata d’ossigeno per settori altrimenti in declino, vincolati a operatori consolidati che si adagiano sulle proprie comodità. Ma, come abbiamo appreso dall’analisi di Potter, il percorso verso l’efficienza si estende sempre oltre l’orizzonte e comporta sacrifici e rischi. La start-up estiva e l’industriale ottimista avranno il coraggio di affrontare con determinazione un percorso di apprendimento permanente nella dura scuola della sperimentazione e dell’errore su scala storica, partecipando a un processo più lungo di qualsiasi ciclo di hype o periodo di rendicontazione finanziaria? Spero di sì, per il loro bene e per il nostro. Lo scopriremo presto.

Troppi sembrano pensare che, nel giro di pochi anni, gli americani si ritroveranno in una versione tecno-futuristica degli anni ’50, quando le maniche rimboccate, gli avambracci muscolosi e le mani abili dello Zio Sam fornivano al mondo beni senza pari. Una visione certamente necessaria e incoraggiante, ma lasciamo che sia Potter a smorzarne l’entusiasmo. Dopotutto, gli Stati Uniti avevano decenni di conoscenza dei processi su cui basarsi quando si sono attrezzati per la Seconda Guerra Mondiale, e cosa abbiamo ora? Quello che abbiamo comprato a caro prezzo con l’esperienza l’abbiamo incassato al banco dei pegni dell’arroganza imperiale. Non possiamo semplicemente collocare uno stabilimento TSMC in Arizona e aspettarci che funzioni come a Taiwan solo perché ha tutti gli stessi componenti. Sono le persone a creare la tecnologia, non il contrario.